068 | SIMONA BODLÁKOVÁ | JAK JEDNODUŠE DEFINOVAT FIREMNÍ KULTURU

Bóže, to je bullshit! Samá floskule, tohle mi eura nevydělá. Jen vyhozený prachy.

Ne, že bych takovou reakci otevřeně slýchal příliš často. Ale přiznejme si to, pro spoustu majitelů malých i středních firem jsou mise, vize a hodnoty firmy trochu ezo. A tak se výše uvedené reakci neubrání, byť je to vidět jen na jejich mimice a zesinalé tváři.

O to větší překvapení je čeká, když přece jen k podobnému cvičení svolí. Jejich týmy to stmelí, lidi povzbudí, firmu nakopne. Bez výjimky. Pak už jen stačí vypracované dokumenty nezaložit do šuplíku, ale začít svoje hodnoty, misi a vizi řádně žít. A to jim tak nemusíte ani říkat. To v případě, že by tyhle „vznosné“ pojmy děsily vás, nebo vaše lidi.

Oč více tohle téma rezonuje LinkedInem, o to méně se s ním potkávám v každodenním životě svojí bubliny, která tak tak stačí odbavovat rutinní záležitosti. A tak jsem téma zařadil i do Zážehu.

Volba byla jasná. Simona Bodláková je v hledání hodnot a firemní kultury profík. Navíc je jako já členkou Mastermindklubu, takže jsem měl experta přímo pod nosem. Výsledek je myslím skvělý.

Postupně procházíme jak ty „ezo“ věci, tak praktické rady, třeba …

🔸 Jaký dopad má jasná firemní kultura na reálný byznys?

🔸 Jak začít hledat firemní hodnoty?

🔸 Jak moc může majitel vtisknout týmu svoje hodnoty?

🔸 Jak se k hodnotám chovat jako majitel / ředitel?

🔸 Jaké firmy mají mít hodnoty formálně zpracované?

Jo a pokud potřebujete kuchařku … Máme. Simona zpracovala ebook

„Jak jednoduše definovat firemní kulturu“. Tam to všechno je. Takže si ho nezapomeňte stáhnout.

BONUS

JAK JEDNODUŠE DEFINOVAT FIREMNÍ KULTURU (Kód bonusu: JAJEDFKU)

PŘEPIS ROZHOVORU

Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude se Simonou Bodlákovou. Ahoj, Simono.

Simona Bodláková

Ahoj, Martine.

Jaké hodnoty se lze naučit od vlastního psa?

Martin Hurych

Simona je koučka, konzultantka firemních strategií, firemních a týmových hodnot a viceprezidentka ICF České republiky. Dnešní díl budeme věnovat vizím, týmovým a firemním hodnotám a filozofiím, takže se dnes oproti ostatním dílům trochu vzneseme a budeme přemýšlet nad firmou a jak uspořádat všechny tyto trochu neuchopitelné věci tak, aby nám prospívaly v podnikání. Než začneme, Simono, chtěl jsem se zeptat, co tě učí pes ve vztahu k firemním hodnotám?

Simona Bodláková

To je krásná otázka. Mému psovi je 8 let a učí mě asi trpělivosti a schopnosti číst beze slov. My máme číst emoce a učit se, co je neverbální komunikace. Dnes ráno jsem se zrovna připravovala, malovala jsem se u stolečku, kde můj pes vždy sedí a ví, že buď dostane cukrátko za to, že zůstane doma a bude hlídat domácnost, nebo se mnou půjde ven. Tak to mě učí.

Martin Hurych

Chápu správně, že při budování nějaké firemní filozofie, firemních hodnot je potřeba hodně trpělivosti?

Simona Bodláková

Trpělivost určitě a vnímavost, což jsem chtěla říct, že můj pes má. Je to o vztazích, je to o lidech, takže je potřeba být schopný se napojit s těmi lidmi.

Co Simona dělá a jak se k tomu dostala?

Martin Hurych

Ty o sobě říkáš, že děláš obor, který víceméně oficiálně neexistuje a nikde se neučí. Jaké to tedy je? Pojď se nám představit a pojď nám říct, co tě vůbec do tohoto oboru zaválo.

Simona Bodláková

20 let jsem pracovala v nadnárodních firmách, v zahraničních firmách a měla jsem na starosti reklamu a marketing. To je vlastně o budování značky, o esenci značky, o hodnotách značky, o tom, o čem ta značka je, o strategii, jakým způsobem tu značku rozvíjet. Když jsem v roce 2014 odcházela ze svého posledního zaměstnání a šla jsem na volnou nohu, tak jsem začala jako kouč. Udělala jsem si živnosťák a pár kurzů a jela jsem do Anglie se naučit, jak vést mastermind setkání.

Potom jsem se začala věnovat firemní kultuře a tomu, jak vůbec ve firmách budovat povědomí o tom, o čem ta firma je. Ono to bylo strašně blízké tomu, jak se tvoří značky, nebo jakým způsobem se pracuje se značkou. V tom, co dělám, mi hodně pomáhá to, co jsem se naučila v marketingu, koučovací techniky a potom práce s týmem v rámci workshopů. Jsou to takové korálky, které člověk posbírá po cestě životem. Jak říkáš, že se to neučí, ono možná někde nějaké kurzy už na vysokých školách dnes budou, ale v té době, kdy jsem to začínala rozjíždět, tak to bylo opravdu o tom, že jsem si poskládala pár věcí dohromady. Pomohla mi v tom praxe a to, že pořád zkouším, co kde funguje a jak na to lidé reagují a co je baví, protože ty workshopy by měly být zábavné i pro ně, aby se z toho něco naučili o sobě. Dávám to tedy dohromady a zatím to jde.

Co je firemní kultura?

Martin Hurych

Firemní kultura je mnohdy už i vlastně buzzword. Všichni říkají, že to musíš mít, spousta lidí trpí tím, že by to měli mít a nemají. Co je vlastně podle tebe firemní kultura?

Simona Bodláková

Ono to má každá firma, ta firemní kultura tam je. Já to vždycky přirovnávám k zahrádce. Buď se o ni staráš, nebo se o ni nestaráš, takže tam buď máš plevel a roste to tam divoce a třeba to někomu vyhovuje, protože se o to nemusí starat, je to divoké a má to rád. Nebo se o to staráš a potom je to zahrádka, co zve k posezení, je tam něco hezkého, něco tě tam na tom přitahuje.

To, že je firemní kultura buzzword, je pravda. Já si ale myslím, že si poslední dobou začalo uvědomovat čím dál více lidí, že je potřeba s tím nějakým způsobem pracovat. Myslím si, že to hodně samozřejmě souvisí s tím, že je málo lidí na trhu práce a lidé chtějí přitahovat ty správné lidi, chtějí být zajímaví a firmy chtějí být atraktivní pro potenciální zaměstnance. Začalo se s tím tedy více pracovat. Možná je to úplně původně takzvaný employment branding, jak prodat tu firmu potenciálnímu zaměstnanci, ale potom se musí jít trochu hlouběji. Nedá se lakovat tank narůžovo, musí se jít opravdu do té podstaty, takže hledání firemních hodnot, poslání a vize už je potom trochu hlubší práce.

Jaký dopad má jasná firemní kultura na reálný byznys?

Martin Hurych

Než se dostaneme k firemním hodnotám, má bublina je mnohdy hodně analytická, hodně technická a může považovat firemní kulturu za ezo. Pojď jim říct, proč by to měli mít v dopadu na reálný byznys.

Simona Bodláková

Je to hodně abstraktní, tomu já rozumím. Když dělám workshopy, tak úplně na začátku se rozdělíme do dvou skupin, protože jsme vlastně většinou dva typy lidí. Jak jsme praváci a leváci, tak jsme lidé, kteří jsou vizionáři, kteří jsou schopni abstraktního myšlení, představivosti a pak jsou lidé, kteří jsou hodně pragmatičtí, rukama na hmotě, kteří jsou praktičtí. Pro tyto praktické, pragmatické lidi je trochu obtížné jít do těch výšin, jít tam do těch abstraktních pojmů a do těch hodnot. Takže tam se vždy rozdělíme. Proto je to pro někoho možná těžší, technické typy mají toto přemýšlení trošku těžší.

Martin Hurych

Jaký to má praktický dopad do byznysu?

Simona Bodláková

Jedna z těch věcí, která má prakticky dopad, je fluktuace lidí. Je nesmírně energeticky náročné zaučovat někoho, hledat vůbec kandidáty. Stojí to hodně peněz, úsilí, potom je onboarding, zaučování a když vám ti lidé odejdou po roce, tak je to veliká ekonomická ztráta. Aby se to nedělo, tak ta firemní kultura, nebo vůbec ty firemní hodnoty mohou pomoci. Když si uvědomím, jaké firemní hodnoty má firma vyznává, nebo na jakých jsme postavení, tak mohu hledat lidi, kteří jsou s tím v souladu.

Uvedu příklad. Měla jsem jednu kreativní agenturu, která dělá obaly, krásné věci. Jednu z firemních hodnot si našli, že je preciznost. Ten výstup, který posílali klientovi, ten první návrh, byl precizní a v podstatě to byl téměř finální produkt. Kdyby si do agentury vzali někoho, kdo je sice úžasně kreativní, ale tu preciznost nemá, tak jim to bude dělat ve firmě veliký problém. Neustále by na sebe naráželi, pořád by ho museli opravovat, všechny by je to frustrovalo a ten člověk by tam stejně nevydržel. Oni si tuto cestu mohou ušetřit, když budou vědět, že musí hledat kreativce s precizností. Už přijímací řízení se tomu dá uzpůsobit, když vím, koho hledám.

Jak začít hledat firemní hodnoty?

Martin Hurych

My jsme spolu byli nedávno na akci MasterMind klubu, kde spousta takovýchto techniků seděla. Já od nich už vím, že je dokážeš nadchnout a všichni po tvé přednášce začali přemýšlet a začali říkat, že s tím potřebují pracovat. Dá se tedy předpokládat, že stejný dopad bude mít tento díl. Kdybych ten první krok, třeba první iteraci, chtěl udělat sám, jak bych měl začít hledat firemní hodnoty?

Simona Bodláková

Součástí našeho natáčení je i bonus, který jsem dala k dispozici, což je vlastně e-book, který popisuje celý proces toho, jak já to ve firmách dělám. Já jsem ho napsala hodně otevřeně, jsou tam věci, které jsem si vyzkoušela, které doporučuji, aby si případně posluchači, když je to zaujme, stáhli a přečetli.

Když byste to chtěli dělat sami, důležité je vybrat správné lidi do toho celého procesu. Co jsou to správní lidé? Většinou doporučuji, aby se přizvaly všechny úrovně zaměstnanců, které ve firmě jsou, z pohledu hierarchie. Neměl by to tedy dělat jen čistě manažerský tým, nebo strategický tým, měli by se do toho procesu přizvat i lidé z výroby, což bývá někdy docela náročné pro facilitátora, což já v tom procesu jsem. S každým člověkem se totiž musí trošičku jinak jednat. Když by to ten člověk, nebo kdyby si to ta firma chtěla dělat sama, je potřeba vybrat člověka, většinou to bývá někdo z HR, kdo je schopný mluvit se všemi úrovněmi lidí. Úplně na začátku tedy doporučuji udělat nějaké setkání, kde se budeme bavit o tom, o čem ta firma je, jakým způsobem tu firmu chceme posunout dál.

Na prvních setkáních dělám v podstatě SWOT analýzu, silné stránky, slabé stránky, příležitosti, které ti lidé vidí, a hrozby samozřejmě. Ptám se pracovníků, v čem považují jejich firmu za silnou, v čem jsou silné stránky, jak by ji představili lidem, kteří ji neznají, co je třeba ve firmě štve, nebo kde se nejčastěji dějí konflikty a co by případně chtěli změnit. Tímto způsobem otevírám ty workshopy a píši si slova, protože ti lidé říkají slova a ta slova, co se často opakují, jako je většinou třeba stabilita, vztahy, tak z těch potom vycházíme při psaní hodnot.

Jak moc jsou lidi při hledání otevření?

Martin Hurych

Nakolik podle tvých zkušeností to, co říkají, je to, co se chce, aby bylo řečeno a nakolik se ti lidé dokážou uvolnit a říct skutečně, jaká ta firma je?

Simona Bodláková

Já si dovolím věřit tomu, že se mi daří v nich probudit tu chuť mi sdělit, o čem ta firma opravdu je. Tam je vidět, že oni mi to chtějí říct. Když dělám tyto první workshopy, co jsem teď popsala, tak je vždy otázka, jestli by tam měl být management, nebo neměl. Ono to má své pro a proti, já jsem spíše radši, když tam jsou, i když vím, že v tu chvíli se dozvím třeba 70 % toho, co by mi normálně řekli, kdyby tam nebyli. Je to docela emotivní zážitek, protože se bavíme o věcech, o kterých se normálně nebaví. Tím, že jsem externista, tak si dovolím pokládat otázky, na které by jim bylo trapné se zeptat. Já se ptám na věci a ode mě se to tak nějak vezme. Oni mi odpovídají na otázky, co je na práci baví, kde se třeba poprvé nadchli pro práci, kterou dělají, a tak dále. To slyšet z pohledu majitele, nebo ředitele té firmy je strašně příjemná věc. Když jim to potom jenom převyprávím na nějakém dalším setkání, kdy já přináším zprávu z těchto prvních workshopů, tak už to nikdy není ono. Já jsem tedy ráda, když tam přijdou a když to trošku zažijí.

Na druhou stranu samozřejmě potom dostávám zpětnou vazbu, že kdyby tam šéf nebyl, tak by mi řekli ještě tohle a támhleto, takže to chápu. Nicméně si vždy připomínám svoji vizi, své poslání, proč já tam vlastně jsem, a to je zjistit, co v té firmě je dobře, co je spojuje, co je to důležité a o čem ta firma je. Nejsem tam úplně na to, abych rozkrývala nějaké nešvary, ty s tím většinou vylezou, já tam právě posbírám i ty slabé stránky, nebo příležitosti, ale to není úplně ten primární úkol, který tam mám.

Mám přizvat k hledání hodnot management?

Martin Hurych

Dává smysl to tedy třeba dělat několikakolově, kde na začátku ten management je a potom v druhém kole třeba není, aby se ti lidé uvolnili?

Simona Bodláková

Ano. Někdy v těch větších firmách těch prvních workshopů je třeba celá řada. Je jich tam třeba 5, 6 se zaměstnanci. Měla jsem firmu, kde jsme dělali 8 workshopů v první vlně a tam přesně do 4 třeba přišli a 4 byli bez nich, takže se to dá samozřejmě nakombinovat. Já tam sleduji i to, jak moc se liší ty výstupy, nebo jak moc jsou si vzdálení, nebo jestli se shodují. Já si totiž dělám i one to one s managementem a názor managementu potom porovnávám s tím, co se dozvím od toho týmu. Přesně to je vlastně první část, je to taková zjišťovací fáze, kdy zjišťuji, co a jak v té firmě je.

Potom následuje fáze, kdy já předkládám tu zprávu z tohoto managementu. My tomu říkáme strategický tým, protože většinou to bývá board, ale přizvou se tam třeba i členové týmu, kteří nejsou v boardu, je to třeba marketing, HR, z trochu hlubší struktury. Tam jim řeknu, co jsem zjistila, většinou je to zarazí, hlavně ty příležitosti, nebývá úplně příjemné si to poslechnout. Tam tedy máme takovou fázi lehčího rozladění, chvilku si tam povídáme o tom, co z toho vzešlo a identifikujeme si některé věci. Nicméně už z toho vyjdou v podstatě oblasti, a proto já tam většinou jsem, to poslání a hodnoty tam z toho malinko začíná krystalizovat. Já mám takový celodenní, nebo i dvoudenní workshop se strategickým managementem, kde mám určitý postup, kterým jdeme, abychom zjistili poslání, hodnoty, co je za tím a tak dále. Tam dáme během dvou dnů dohromady firemní filozofii.

Potom se jde zpátky do týmů, zpět mezi zaměstnance, protože my, když tam něco napíšeme, tak bychom mohli předstoupit před ten tým a říct, jak to teď bude. Nicméně ti lidé by koukli a řekli, že to tak úplně nechtěli. Je důležité jim to dobře představit a nechat je, aby to přijali za své. To dělám většinou tak, že vezmeme ty hodnoty, na kterých se domluvíme, já jim to přečtu, zeptám se, co tomu říkají, potom je rozdělím do týmů a řeknu jim, aby každou tu hodnotu popsali z pohledu jejich dennodenní práce. Když tam máme třeba hodnotu, neustále se rozvíjíme, nebo jednáme čestně, tak co to znamená v té jejich denní práci. Zákazníkovi říkáme například jenom ověřené informace. Oni si z pohledu své dennodenní práce napíšou, co to pro ně znamená. Když na tom pracují, tak to přijmou za své, protože to tvořili, spolutvořili, my od nich dostaneme zpátky materiál, kde jsou jednotlivé odstavce ke každé hodnotě. Pro každou firmu jsou tyto materiály jiné, protože je to hodně o tom, o čem jsou. Jiné to budou mít makléři, jiné to bude mít firma, která vyrábí pražené oříšky, jiné to bude mít kreativní agentura, protože to už bude hodně vztažené k jejich denní práci.

V jakém pořadí hledat misi, vizi a hodnoty firmy?

Martin Hurych

Mě teď napadá hromada otázek. Ty jsi říkala, že z těchto workshopů začíná vypadávat mise, vize a tyto věci. V jaké sekvenci, pokud se to vůbec dá takto technicky říct, bych to měl začít hledat? Měl bych začínat skutečně od těch hodnot a z nich vypadne nějaké poslání firmy?

Simona Bodláková

Ono to jde postupně. Je poslání, což je vlastně záměr, se kterým my tu firmu rozjíždíme, odpověď na otázku, proč tady jsme, co přinášíme světu. Samozřejmě jsme většinou u obchodní firmy, kde je ten zisk, peníze, ale je tam i nějaký přesah. Něco chceme v tom oboru dosáhnout, něco pro ty lidi chceme udělat jinak. Tam tedy identifikujeme to proč a to je to první.

Na tom jsou hodnoty. Jak to poslání potom naplňujeme, co je pro nás důležité, přes co nejede vlak, co už ne a tak dále. Poslání a hodnoty by se neměly měnit moc v čase. Ne, že by se k nim nedalo čas od času vrátit, ale nemělo by se to nějak dramaticky měnit. Proto i to poslání bývá docela vágní, obecné a většinou tam chybí i to, čím je výjimečné to konkrétní podnikání.

To se objevuje až ve vizi, což je ten veliký cíl. Čeho chceme dosáhnout, co je ten veliký úkol, který tady máme. Většinou se dává na 5 let, na 10 let. Elon Musk to má na celé století, takže zase záleží, jak moc vidíme do budoucna. Z toho vychází strategie, z toho potom vychází nějaké taktiky a aktivity. Jak jsem říkala na začátku, pro ty pragmatiky je mnohem snazší psát strategii, než dělat vizi a misi. Kdežto vizionáře to hrozně baví, ale jak se jde už do těch úkolů, tak tam začínají být nervózní, protože je to o tom něco začít dělat.

Martin Hurych

Postupuji tedy klasicky podle Simona Sinka, proč, jak, co.

Simona Bodláková

On to velmi hezky popisuje ve svém Golden Circle. V těch knížkách je to popsané a člověk vlastně naráží na to, že je to všude stejné.

Martin Hurych

Já vždy říkám, že ať si každý vybere knížku, jaká mu zrovna sedí, protože ty principy jsou ve všech knížkách stejné. Já se přiznám, že mnohdy záměrně u některých lidí ani tyto vznosné věci, jako je poslání, nebo vize vůbec nepoužívám, protože u spousty lidí je to floskule. Ptám se tedy, kam s tou firmou chtějí dojít, ale je to vlastně úplně stejné. Ti lidé se najednou odbrzdí a začnou entuziasticky mluvit o tom, co je pohání. Něco si napíšeme, ale neříkáme to mise, vize.

Simona Bodláková

Úplně souhlasím. Když jdu s těmi workshopy do firmy, tak tato slova také vůbec nepoužíváme. Snažíme se to popsat nějak normálně lidsky, aby to nikoho příliš nevyděsilo.

Jak moc může majitel vtisknout týmu svoje hodnoty?

Martin Hurych

Co vidím ještě a je to vlastně přirozená věc, ten majitel a podnikatel je většinou mnohem ambicióznější, než je třeba ta parta pod ním. Samozřejmě to neplatí, pokud to založili společně. Pokud je to něco speciálně dlouhodobějšího a většího, kde začíná být disconnect mezi vrcholovým managementem a dennodenní linií, tak vidím, že jsou i trošičku jinak vnímané ty hodnoty, jaké jsou a jaké by měly být. Do jaké míry já, jako majitel, mám právo se otisknout do těch hodnot, protože to je moje firma a do jaké úrovně to mám nechat na lidech, aby se jim tam dobře dělalo?

Simona Bodláková

Super otázka. Já ještě začnu s tím, jak říkáš, že ten majitel bývá ambicióznější než ten tým. Já jsem zažila asi dvě firmy, kde to bylo obráceně. Je to asi i podle věku a podle životní fáze. I to může být tedy různě.

Vrátím se k hodnotám. Pro mě je zásada, že ten majitel musí být propsaný do těch hodnot. Ve chvíli, kdy on cítí, že to není úplně ono, tak jdeme zpátky a musíme se na to podívat. Tam my hledáme klíčové hodnoty. Jsou různé typy hodnot, ale ty klíčové hodnoty jsou hodnoty, kterým byste dali známku už teď, že je žijete na 80 a více procent. To je jedna z otázek, kterou já tam mám, když dáme dohromady ty hodnoty a jdeme zpátky k zaměstnancům. Ptám se jich, nakolik tu hodnotu aktuálně žijí. Když je to méně než 80, tak vím, že to není úplně klíčová hodnota. Chtějí ji žít, ale nežijí ji. My tedy většinou hledáme ty klíčové hodnoty, které tu firmu opravdu definují, v čem jsou opravdu silní a co je opravdu jejich.

Potom jsou tzv. aspirativní hodnoty. To jsou hodnoty, které bychom chtěli mít, ale úplně je tam ještě nemáme. To bývají většinou takové rozvojové, kolem inovací, nebo vlastního rozvoje. Firma cítí, že by to tam měla mít, většinou ty rodinné firmy, se kterými já hodně spolupracuji, na tom vlastně i vyrostly, ono to bez inovací nejde, ale někdy už jim to třeba trošku začne ujíždět. Mají to tam tak na 70, možná 50 procent, ale chtějí to tam nechat. V tom případě my tam tu hodnotu necháváme, ale musí za tím být plán, jak ji vlastně začít, jak na tom začít pracovat, protože jinak tomu nebude nikdo věřit. Pokud se chceme neustále rozvíjet, ale do vzdělávání nejde ani koruna, tak je to nesmysl.

Jak hodnoty mixovat, aby firmu posouvaly vpřed?

Martin Hurych

Hodnot nemá být moc a stejně tak priorit v jakékoliv strategii, aby si je člověk vůbec zapamatoval a dokázal na nich pracovat. Měly by se ty hodnoty skládat jenom z těch, které už žijeme, nebo máš nějaký recept na to, jak je namixovat, aby ta firma opravdu s hodnotami šla dopředu a říct si, že jedna z nich musí být aspirativní?

Simona Bodláková

Já se většinou snažím, aby těch hodnot bylo maximálně 5. I těch 5 bývá kolikrát problém, protože si je potom většinou nepamatujeme. Hodnoty se dají poskládat, většinou se hodně prolínají, důvěra třeba většinou zasahuje do 3 hodnot z 5, možná i do všech 5, když bychom šli nějak pod povrch. My se tedy snažíme opravdu udělat klastry, takové skupinky a tu hodnotu kolikrát nenazýváme důvěra, ale třeba přátelské vztahy. Až do toho vysvětlení používáme slovo důvěra.

Jedna z hodnot se většinou týká kvality, protože většina firem ten svůj produkt, nebo svoji službu hodně zakládají na kvalitě. Většinou tam bývá profesionalita, odbornost, víme, co děláme, jsme profesionálové. Jedna bývá většinou kolem vztahu, přátelské vztahy, lidskost. Potom tam bývá třeba vášeň, nebo nějaká radost z toho, co děláme. Potom tam bývá nějaká preciznost, rozvoj, rychlost jsem měla v jedné agentuře, takže tam mohou být i hodnoty, které se hodně liší od ostatních.

Jak hodnotám vtisknout skutečný význam?

Martin Hurych

Z toho, jak to teď vyjmenováváš, to může pro spoustu lidí být takové trochu bezpohlavní. Chápu správně, že mnohem víc, než o samotné to slovo jde právě o ten odstaveček, který si řeknou ti lidé?

Simona Bodláková

Jak těmi firmami procházím, jak to s nimi dělám, tak mám pocit, že ten výstup a ta slova jsou důležitá. Ten odstavec je definuje, dá se to potom použít třeba i při hodnocení lidí, nebo při zpětné vazbě, při nabírání, jak jsem říkala a tak dále. Dnes se už spousta lidí rozhoduje na základě hodnotového systému.

Když tou firmou procházím a děláme celý tento proces, který tady popisujeme, tak si myslím, že ten největší přínos pro tu firmu je, že ti lidé se sejdou a mluví o tom. Zvlášť teď po pandemické době, kdy ti lidé byli hodně odpojení, zapomnělo se na spoustu společenských akcí, firemních rituálů, jako byl bowling, snídaně, piva, tak to všechno odpadlo. Spousta lidí pracuje už dnes mnohem více na nějakých flexibilních úvazcích, takže se oddalují a mně se v rámci toho procesu většinou daří je znovu přiblížit. To jsem ani nezmínila workshopy, kde namícháváme lidi z celé firmy, kde se potkají lidé, kteří by se normálně nepotkali. Když končíme, tak tam jsou někdy i slzy a dojetí, protože to je hodně emoční. Podle mě je tedy důležitý i ten proces, nejen výstup.

Co s hodnotami dál aby neskončily v šuplíku?

Martin Hurych

Co s tím dál, aby to nebyl jenom teambuilding? Často totiž vidím, že ty závěry jsou skvělé a viděl jsem to i v mé korporátní éře, že když čteš nějaký etický kodex, nebo hodnoty firmy, tak tomu nemůžeš než zatleskat, jaké to je skvělé. Potom se to někde slavnostně podepíše, padneme si okolo ramen, pobrečíme si, dáme si skleničku šampaňského, založíme to do posledního šuplíku a tím to končí. Co s tím tedy dál?

Simona Bodláková

Tak by to samozřejmě být nemělo, měl by to být začátek. Já mám potom ještě s manažery většinou nějaké sezení, kde jim dávám tipy a triky na to, jak s tím pracovat dál. V každém případě by se to mělo stát součástí mluvy těch lidí, toho normálního hovoru. Ty hodnoty jsou dobře napsané a když si to ti lidé zažijí, tak by se to mělo stát součástí jejich humoru, toho buzzu ve firmě. Ti lidé si to potom sami hlídají, upozorňují se na to, když něco nefunguje, a to je ten ideální stav.

Další použití, které už jsem tady zmínila, je, když přijímáme nové lidi. Aby do té naší bandy padli, tak používáme ty hodnoty při hodnotících pohovorech. Mohu se například zeptat uchazeče, jak tyto hodnoty podpořil v posledních 14 dnech. Je důležité, aby se to stalo součástí života té firmy, aby každý věděl, že to je důležité, že to máme na paměti a musí to jít samozřejmě ze shora. Musí tam být podpora majitele, ředitele, toho, kdo tu firmu řídí a musí tam být podpora vedení a hlavně se tak musím chovat sám.

Jak se k hodnotám chovat jako majitel / ředitel?

Martin Hurych

Je jednoduché říct, že jako majitel mám vést příkladem. Já spíše mnohdykrát vidím, že ti majitelé, aniž by si to uvědomovali, chtějí po jiných, aby to dodržovali. Někde vidí upadlý bordel, nebo typicky ve fabrice vidí válet se nářadí, tak jdou a všechny zpeskují, že to musí být založené podle ISO. Potom ale přijdeš k nim do kanceláře a mají okolo monitoru štosy papírů a nevědí, kde co mají.

Simona Bodláková

Ono se říkalo, že firemní kultura se pozná podle nejhoršího tolerovaného chování. Já tam mohu mít napsanou bezpečnost, nebo spolehlivost a potom prostě nedodržuji zásadní pravidla, která po těch lidech chci. To nedává smysl. To ty hodnoty znehodnocuji, porušuji důvěru a ti lidé si toho strašně všímají. Oni vám to neřeknou do očí, ale samozřejmě se tomu potom v kuchyňce smějí a veškerá práce přijde vniveč. Všichni jsme omylní, takže to, že občas něco někomu ujede, je normální, ale neměl by to být standard, to je potom špatně.

Martin Hurych

Já jsem nedávno slyšel v jedné fabrice, že po nich majitel snad bude sbírat i vajgly. Pojďme tento opravdu přízemní příklad použít na jednu věc. Mám já ukázat, že mi to vadí a fakt jít příkladem a sebrat je a vyhodit je, nebo mám ty lidi začít učit, že si to mají dělat sami? Mám k tomu někoho přizvat a říct, že takto se to tady nedělá, nebo mám jít tichým příkladem, sám to uklidit a doufat, že ti lidé se začnou lidsky stydět a začnou mě následovat?

Simona Bodláková

Já bych asi začala od toho sbírání. Myslím si, že to by tam mohlo fungovat víc. Ve chvíli, kdy bych viděla, že sbírám už týden a furt tam ty vajgly jsou, tak bych asi začala komunikovat. Ideální je to spojit s těmi hodnotami, říct, že naše hodnoty jsou bezpečnost a profesionalita a do profesionality patří to, že si udržujeme hezké prostředí.

Martin Hurych

Já jsem to zvolil schválně, protože mi přijde, že vajgly, nepořádek, nezameteno, papíry, nezalité kytky jsou první věci, které ukazují, jak ta firma žije. Když si nevážím těchto maličkostí, tak jak to potom může vypadat směrem k zákazníkovi.

Simona Bodláková

Já jsem o tom měla nedávno debatu s jedním výrobním ředitelem a on říkal, že je to nedůslednost a takové věci. Já jsem říkala, že je tam potřeba trochu empatie, což je občas u výroby potřeba trochu pošťouchnout. Pojďme se na to podívat z pohledu těch lidí. Pořád musím mít na paměti, s kým pracuji, nebo kdo je na té druhé straně. Oni vidí jen ten svůj úkol, vidí, že mají dělat nějakou většinou opakující se činnost a neumí si kolikrát domyslet ten dopad. Když komunikujeme kdykoliv a ke komukoliv, je strašně důležité komunikovat ten dopad, proč je to důležité, co to dělá, když to je a co to s námi dělá, když to není. Pro ně to je jenom vajgl odhozený na zem, je to něco, co třeba dělali celý život, nebo možná mají doma binec a nepovažují to za důležité. My jim tedy potřebujeme vysvětlit, proč je to v té fabrice důležité, proč je to tady důležité a jaký to má dopad. Ta komunikace a pochopení té druhé strany je tam nesmírně důležitá.

Jaké firmy mají mít hodnoty formálně zpracované?

Martin Hurych

Ještě mě k tomu napadá jedna otázka a možná dvě podotázky. Kdo jsou typicky tví klienti a když jsme začali tím, že bych si první interakci mohl udělat sám, než si tě k tomu pozvu, tak od jaké velikosti firmy bych už nějakého externistu potřeboval? Intuitivně mi přijde, že když jsme banda 3, 5 lidí, tak to žijeme automaticky a takové to zrnko písku, které zrovna tam nemá co dělat, víceméně přirozeně vytlačíme bokem. Čím je ta firma ale větší, tím se to udržuje samozřejmě hůř.

Simona Bodláková

Já to vidím v moment, kdy začnu zavádět střední management. Když tam je ještě ta další vrstva, tak tam si myslím, že už ten můj vliv na toho posledního člověka ve firmě je čím dál menší, takže se to nemusí propsat až tak úplně do detailu. Když jsem začala tyto věci dělat, tak jsem si říkala, že to budou mladé firmy, které se to teď třeba učí, nebo začínají a budou to chtít mít správně. Moje zkušenost teď je, že takové firmy mě neoslovují, protože mají úplně jiné starosti. Jsou to spíše paradoxně třeba i firmy, které jsou na trhu 18, 20 let, 30 let. Teď jsme dělali firemní filozofii, protože majitelka předávala dcerám, takže to chtěla předat v nějaké formě, dát jim nějaký dárek. Často to jsou tedy právě firmy, které jsou na trhu hodně dlouho, kdy ten majitel je třeba hodně silný, ale když začne ustupovat do pozadí, tak by se tam to DNA mohlo vytrácet. Bývají to firmy nad 40 lidí a výš, dělala jsem i menší, ale typický zákazník je 40 lidí a více.

Martin Hurych

Když přestanu všechny znát křestním jménem, tak je ten moment, kdy si to mám sepsat.

Simona Bodláková

Ano. Když už třeba přijímací pohovory nedělám úplně všechny sám, hodnotící pohovory už nedávám, nebo už ty lidi přestávám znát, tak tam je to dobré.

Shrnutí

Martin Hurych

Pojď to dnešní povídání shrnout do pár praktických bodů. Kdyby si měl někdo poslechnout jenom teď další 2, 3, 5 minut, co by to bylo?

Simona Bodláková

Určitě bych doporučovala nedělat ty věci sama. To je jeden takový nešvar, který většinou nevyjde. Oni si to udělají sami, odjedou na chalupu, za celý svůj tým si napíšou poslání, hodnoty, vizi, přijdou za ostatními a jen jim to řeknou. To se právě stalo jednomu klientovi. On přišel, ukázal jim to a všichni mu to odzívali, přitom to bylo tak skvělé. To nefunguje. Je důležité si k tomu tedy přizvat ty lidi, ať už se jedná o jakoukoliv velikost týmu. Je potřeba tomu dát prostor, čas a když už si tedy pozvu externistu, tak to musí mít obrovskou podporu majitele. Nejde to udělat tak, že v tom ty lidi necháte. Musím být součástí toho celého procesu, celé té změny. Také se s tím musí pracovat i nadále, není to cvičení, které se udělá, strčí do šuplíku a hotovo. To bych řekla, že jsou vyhozené peníze.

Martin Hurych

Děkuji moc.

Simona Bodláková

Já také děkuji.

Martin Hurych

Pokud jsme vás nadchli pro budování firemní kultury, vize, mise, hodnot a čehokoliv, co jsme tu dnes zmínili, tak jsme se Simonou udělali svoji práci nadmíru dobře. Nezapomeňte si stáhnout bonus, je to e-book, kde vlastně všechno, o čem jsme tu dnes mluvili, je znovu shrnuto do praktických rad. Nezapomeňte nám dát liky, ať už v podcastové aplikaci, nebo na YouTube, protože jinak se o nás svět nedoví. Mně už nezbývá, než držet vám palce a přát úspěch, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)