„Nepodceňujte přípravu. Nenechejte se zmást výsledky firmy. Držte si odstup a vyžadujte fakta. Vyjasněte si vzájemná očekávání a schopnosti jejich naplnění. Nelžete přitom ani sobě ani partnerovi. Buďte trpěliví a budujte vztah. Nepřeplácejte. A držte se vlastní vize a tlačte ji vpřed.“
Růst. Růst. Růst.
Zaklínadlo dnešní doby. Kdo neroste, jako by nebyl. Kdo neroste, je po chvilce odložen na smetiště podnikatelských dějin a ani Forbes po něm neštěkne.
Jenže jak pořád růst? Organicky to jde jen do určité fáze. Pak to začne drhnout a dlouho trvat. Co tedy někoho koupit? To je cesta, která u malých a středních firem stále není úplně prošlapaná.
A tak jsem se rozhodl tuhle cestu prošlapat alespoň trošku v dalším díle Zážehu. Pozval jsem si hosta povolaného. Marcel Červený z BiQ Group už má pár akvizic za sebou. A co více, úspěšných. Proto jsem na něm vyzvídal:
🔸 Proč se BiQ Group rozhodl růst formou akvizic?
🔸 Co je základní předpoklad úspěšné akvizice?
🔸 Jak zhodnotit, zda je cíl skutečně pro akvizici vhodný?
🔸 Jaké obory si BiQ Group pro akvizice vybírá?
🔸 Jak vypadá první den po akvizici?
Zabrousili jsme i do obchodu a dalších praktických věcí. Určitě si je nenechejte utéct. Stejně jako bonus „Jak provést akvizici z pohledu kupujícího“, v němž Marcel závěry epizody shrnul. Bonus najdete níže.
BONUS
Jak provést akvizici z pohledu kupujícího (Kód bonusu: JPRAZHKU)
PŘEPIS ROZHOVORU
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o budování jedné z větších IT skupin v Čechách i na Slovensku a o tom, jak ji lze budovat nejenom interně, ale i pomocí akvizic. Když budeme mluvit o akvizicích a o IT, tak s nikým jiným než s Marcelem Červeným. Dobrý den, Marceli.
Marcel Červený
Dobrý den.
Co největšího Marcel letos chytil?
Martin Hurych
Marcel je CEO BiQ Group a zároveň CEO největší společnosti ve skupině, BOOTIQ. Než začneme, co největšího jste letos chytnul?
Marcel Červený
Asi před třemi týdny jsem chytil poměrně silnou rýmu, ale jestli se ptáte na můj koníček, rybaření, tak se to trošku změnilo. Já už nejsem rybář, který ryby chytá, ale mám je doma v jezírku. Chovám kapříky, takže už je jenom krmím, hladím a zjišťuji, že je vlastně škoda ryby chytat, protože ony nejsou hloupé.
Představení Marcela a BiQ Group
Martin Hurych
Od ryb se přesuneme k byznysu. Představte nám BiQ Group a všechny její součásti, protože Vy jste několikasethlavá organizace. Pojďte nám v tom udělat trošičku pořádek.
Marcel Červený
My jsme na trhu prvotně vznikli jako značka jedné z dnešních dceřiných společností, BOOTIQ, kde dnes máme zhruba 160 lidí. To zaměření, které jsme tam budovali spíše do hloubky než do šíře, byly znalosti v e-commerce, budování webových stránek a budování webových portálů. Já tomu říkám weby s přidanou hodnotou.
Poté jsme se rozhodli, že bychom naše kompetence mohli rozvinout nejenom do hloubi, ale i do šíře, takže jsme se začali v roce 2018 se zabývat první akvizicí. V tom momentě vznikla i značka BiQ Group, protože jsme se rozhodli, že proto, aby byly akvírované firmy pro nás udržitelné, tak je potřeba jim dát ten samostatný status. Tehdy vznikla tedy myšlenka a značka BiQ Group, pod kterou organizujeme celou skupinu. Dceřiných společností je dnes 6, jedna je ještě na cestě, nemůžu ji úplně jmenovat, ale kdybychom spolu seděli o týden později, tak už bych i mohl. Rozrosteme se tedy ještě o jednu dceřinou společnost v Brně.
Martin Hurych
Jak jste se dostal k IT Vy? Jestli jsem dobře četl v přípravě, tak to nebyla úplně prvoplánová cesta.
Marcel Červený
Nebyla. Když se mi v dětství objevila doma na stole od tatínka 286ka, tak to byl můj první osobní počítač. Hrál jsem na tom hry, poznával, jak to funguje a paradoxně jsem úplně neinklinoval k té softwarové části, ale strašně mě zajímalo, jak to funguje uvnitř. Zabýval jsem se tedy stavbou počítačů, pak přibíhali samozřejmě známí, kamarádi, tak jsem jim stavěl počítače. Tehdy to nebylo tak složité, bylo tam buď jedno mega, nebo dvě a pak to stoupalo. Já jsem tedy byl u zrodu toho, kdy v České republice přišly počítače do domácností a začaly se stávat denním chlebem. Vzhledem k tomu, že naše rodina spíše inklinovala k ekonomice a ekonomii, tak jsem studoval v této oblasti. Paralelně jsem si ale vždy tento koníček držel.
V jedné části svého života, jsem se dostal do spolupráce na svojí Alma mater univerzitě. Nebyl jsem tam tedy jenom student, ale i pracovník. Pracoval jsem jako projektový manažer, kde jsme se zabývali krásnými projekty jako CESNET síť a podobně a tam byly první prvky mojí nespokojenosti s prací. Nebylo to ve smyslu toho, co dělám, ale i jak to dělám. Jednoduše řečeno jsem věděl, že jsem neřiditelný. Jakmile jsem měl s někým mít rozhovor a kývnout na to, protože to bylo organizačně a schematicky správně, nebo přihlížet tomu, že se někde dějí věci příliš pomalu, tak jsem se s tím neuměl spokojit.
Vrhl jsem se tedy na vlnu podnikání. Neměl jsem vizi, že chci podnikat kvůli penězům a zaplaťpánbůh, protože to tak ani první období nebylo. Já jsem tam viděl tu svobodu, rozmanitost, viděl jsem, že se nebudu nikomu zodpovídat, hlavně sám sobě. Později mi došlo, že jsem zodpovědný více té rodině, protože podnikání je více rizikové. Našel jsem se v tom. Dnes jsem velmi rád za to, že jsem zažil jak to podnikání od úplného základu, od v zásadě naivního mladého kluka, tak i v oboru, který jsem viděl od nějakých základů. Mluvím o době, kdy se do České republiky dostával počítač na pracovní stůl.
Proč se BiQ Group rozhodl růst formou akvizic?
Martin Hurych
Dnes budeme probírat cestu růstu firmy, která byla garážové studio. Byla od nuly, nebo od pár kamarádů po dnešních 400, 460 lidí. Okolo sebe mám lidi, kteří se mermomocí snaží svoje firmy budovat interně nějakým přirozeným růstem. Spousta z nich ještě nevidí, že to jde jenom do nějaké úrovně, na nějakou hranici. Mě hrozně zaujalo to, co jste provedl Vy. Jestli si dobře pamatuji, někdy okolo roku 2017, 2018 jste se rozhodl, že budete akvírovat první firmu. Co Vás vůbec dovedlo k rozhodnutí začít akvírovat?
Marcel Červený
Ono je to přesně tak, jak říkáte. Budovat firmu tím přirozeným růstem je věc dlouhodobá a velmi náročná. Pokud jste vnímavý člověk, tak víte, že ze zkušeností ostatních, nebo z příruček přichází různé etapy firmy. Vy strávíte moc času tím, že se přetlačujete s tím, když ta firma nabude do 90 lidí, přestávají věci fungovat, tak jak fungovaly, protože těch lidí je hodně a je potřeba zavádět nějaké procesy. Z té absolutní garáže musíte udělat organizovanou garáž.
Já jsem viděl, že to bude strašně těžká cesta. Nabízela se tedy cesta druhá a my jsme to diskutovali s mým partnerem Lukášem. Byl to spíše jeho nápad a řekl mi, že ty věci zkusíme dělat akvizičním způsobem a tu kompetenci a zkušenost si koupíme. Dal jsem si čas na rozmyšlení, začal jsem po trhu hledat potencionální partnery a zjistil jsem, že jsem je i našel. Vznikla z toho první akvizice firmy Novasoft a ještě k tomu jsme byli tak odvážní, že z těch webů, portálů a online technologií jsme si koupili firmu, která dělá SAP. Najednou se střetly dva světy, kluci 25 až 40 let se protnuli s kulturou SAPu, která je absolutně jiná a starší, protože tam ta věková kategorie ve 45 začínala. Já si dodnes myslím, že to bylo rozhodné pro to, že se nám povedly další akvizice, protože jsme k tomu měli respekt. Měli jsme respekt jak k té kultuře, tak k té technologii a k tomu typu byznysu a podle toho jsme k té akvizici i přistupovali. Nemyslím tím při koupi, ale hlavně při onboardingu k nám.
Co je základní předpoklad úspěšné akvizice?
Martin Hurych
Já jsem pro korporát skautoval případné nákupy a vím statisticky, že takhle rozdílné kultury spíše failují, než aby spěly k úspěchu. Jak to děláte, že se Vám to daří? Co je podle Vás to koření, kterého bych se měl držet, abych spíše spadnul do kategorie úspěšná akvizice než další čárka na straně failu?
Marcel Červený
Jedna věc jsou nějaké metodiky, příručky, postupy a druhá věc je zachovat si stále selský rozum a za mě velmi vysokou míru empatie. Ta je velmi důležitá, protože ta firma má nějakého svého majitele, případně nějakou základní řídící strukturu a to bývají lidé, kteří tu firmu založili, nebo jí přišli v určité etapě života pomoci. Musíte se na to dívat tak, že kupujete něco, co už někdo vybudoval. Ta protistrana, ten prodávající má nějakou motivaci vám to prodat. Já jsem si vždycky vybíral firmy, které mi původně fitovaly přes uvažování majitele, jeho osobnost, jeho předpoklady nějaké férovosti a tak dále.
Druhá věc jsou firmy, které to prodávaly z toho důvodu, že pro ně bylo složité dosáhnout nějakých vyšších limitů, aniž by měly strach o své peníze, dopady na cash flow a chtěly v tom pomoci. Zjevně ten majitel málokdy najde partnera na úrovni svého zaměstnance. Tady jsme si tedy vytvořili takovou partnerskou platformu. I ten Novasoft trápilo, že by chtěl větší zakázkový záběr, že by chtěl být atraktivnější zaměstnavatel a mít více času na rozvojové aktivity své firmy, případně vychovávat mladší juniorní lidi. Když to všechno zkombinujete, tak to znamená nějaký mindset, nějaké peníze a tak dále a ta firma, která má 50 lidí, má velmi složité se rozkračovat. V ten moment, když si to sedlo, tak jsme se dohodli a šli jsme do toho společně. Uzavřeli jsme tedy partnerský deal, že jdeme rozvíjet to, co vybudovali. Po celou dobu, dnes jsou to skoro 4 roky, jsme k tomu tak přistupovali a nescreenovali jsme tu firmu, proč jednotlivec něco dělá takto, jestli to dělá procesně správně, nebo jinak. Měli jsme nějaké základní indikátory, my tomu říkáme reportní minimum, abychom znali zdraví té společnosti, ale snažili jsme se nevnucovat naši kulturu do firmy, ani přejímat kulturu firmy, nýbrž je přirozeně propojovat.
Fáze číslo 1 je přes společný obchod. Fáze číslo 2, společné obchody, generují projekty. Přes ty projekty se potkávali naši lidé s lidmi té akvírované společnosti a to celé trvalo minimálně rok. Najednou v jeden den zjistíte, že bez jakéhokoliv násilí se ta firma začíná znát a jeví k sobě vzájemnou úctu, protože se na tom projektu ty role prolnou a ti kluci si navzájem prokážou, že jsou schopni spolupracovat a udělat to.
Další věc, na kterou každý majitel, který vybudoval firmu, čeká, je, abyste mu prokázal svoji kompetenci, že jste opravdu to, co jste mu všechno řekl, schopen udělat. On čeká na výsledky pracovitosti. To se nedá časově urychlit. Na začátku jsem měl obavu a mám ji dodnes, abych to všechno dokázal vyvážit. Když totiž vidíte, že nějaký čas potřebujete na nějak velkou firmu, na její adaptaci a tak dále, tak abychom nebyli příliš rychlí a neřešili pořád to, co je vepředu a nezačal nám takzvaně umírat ocásek. Aby ty nejstarší firmy nezačaly odpadávat, protože se najednou o ně přestáváte starat, protože jste si koupil nějakou lukrativnější a větší firmu. Je potřeba to pořád vyvažovat. Jednoduše řečeno, je to člověk s člověkem, tak jako obchoduje, tak i spolupracuje, tak má nastavený partnership a když se vám to podaří, tak máte vyhráno.
Jak zhodnotit, zda je cíl skutečně pro akvizici vhodný?
Martin Hurych
Tohle je vlastně esence obchodu, protože nakupování firem není nic jiného než obchod. Pochopil jsem správně, že pro Vás primární při vyhledávání potenciálního akvizičního cíle je kultura dané společnosti, lidé v rámci firmy a tak dále?
Marcel Červený
Ano, my jsme ten proces poměrně za těch 6 let pilovali, protože máme různé fáze. Fáze číslo 1 je nějaké vyhledávání, nějaké skórování společností, kam patří jednoznačně ekonomická měřítka, reference firmy a podobně. Potom přichází na řadu další procesy, kdy se s firmou potkáváme, ale ihned nás zajímá její strategie, její smýšlení s námi, bez nás a tomu věnujeme poměrně dost energie. Pak jsou zase nějaká ekonomická data, vyhodnocení, ale tomu nedáváme takovou přidanou hodnotu, to je pouhá matematika. Velmi nás však zajímá, jak ta firma kulturně žije a jestli je kompatibilní i s naší firmou, což znamená i se mnou, protože jsem tam určitá část toho DNA.
Jak se zachovat k bývalému majiteli?
Martin Hurych
To znamená, že majitelská struktura zůstává v té kupované firmě.
Marcel Červený
Ano. My preferujeme, aby v celé té majitelské struktuře, kterou máme, těm prodávajícím zůstával podíl v určité výši 30 %. Je to proto, aby zároveň on mohl tvořit tu přidanou hodnotu nejenom pro nás a rozvoj té firmy, ale samozřejmě i pro sebe. Mít 80 % podílu ze stomilionové firmy a pak mít 15 % podílu z půl miliardy plus je samozřejmě trošku něco jiného.
Martin Hurych
Z hlediska velikosti těch firem, jak velké oproti Vám jsou standardně ty cíle, nebo co se ocitne ekonomicky na Vašem shortlistu?
Marcel Červený
My se dnes pohybujeme v oblasti našeho zájmu, že jsou to firmy, které dělají 100 až 200 milionů Kč. Tuto laťku jsme zatím nenavyšovali. Vůči našemu obratu je to necelá čtvrtina.
Jaké obory si BiQ Group pro akvizice vybírá?
Martin Hurych
Další věc, která určitě na tom shortlistu hraje nějakou roli, jak přemýšlíte o tom, co vlastně koupíte? Dokážu si představit, že se potkám s velmi sympatickým chlapíkem, který myslí v životě stejně jako já, ale má autoservis. To asi nekoupím. Jak tedy přemýšlíte o tom, co začlenit do skupiny strategicky, kam se třeba celá skupina chce rozvíjet?
Marcel Červený
To je velmi správné, protože IT je dnes strašně široký pojem. My jsme si vybrali určité segmenty a určité oblasti, pro které chceme pracovat a má to dvojí povahu. Jedna strategie je růstová, ať kompetenčně, nebo velikostně, tak podle segmentu oblasti, pro který chceme dělat, a hledáme si tam takzvaně tu komplexitu. Pokud dodávám ERP systém, jsem schopen dodat CMS systém, tak se začínáme zabývat tím, jak se stát opravdu tím hlavním dodavatelem v tom segmentu nebo oblasti.
Druhá věc je, že pro likvidaci tak velkých věcí, které nás ještě čekají, potřebujete prohlubovat tu kompetenci a nemáte moc času ty lidi si sám vyškolit, doškolit a proškolit. Ne, že bychom nepodporovali juniorní lidi, ale ne v takové potřebě, jakou máme, nedokážeme to. Pak si zase kategorizujete do té hloubi. Říkáte si, pro jaký segment chcete dělat, ale musíte si říct, v jakých kvantitách, abyste k tomu byl schopen nasetovat tu velikost kapacity, kterou potřebujete.
My jsme momentálně ve fázi, kdy jsme přibrzdili růst do šíře. Já jsem za to, že všichni musíme absolutně rozumět tomu, co dodáváme, a právě jsme se přeswitchli do toho prohlubování. Jsou dceřiné společnosti, kde jsme dosáhli nějakého našeho prozatímního stropu, jako je třeba BOOTIQ, ale pak jsou společnosti, které mají velmi dobré indispozice pro růst. Teď se tedy momentálně zabýváme naším jedním z hlavnějších cílů a to je, že jsme se stali partnerem SAPu v oblasti SAP cloudu, což je pro nás nová vývojová disciplína v rámci SAPu. Intenzivně se tomu věnujeme, abychom prohloubili tu kompetenci.
Jaká je vize skupiny BiQgroup?
Martin Hurych
Já tu otázku ještě trošičku pootočím. Velmi dobře jste v přípravě zmínil, že tohle to celé musí mít nějakou vizi a ta vize musí být v souladu s vizí celé té skupiny. Kam vedete celou skupinu? Co je to, co ta skupina v dohledné době má doručovat svým zákazníkům?
Marcel Červený
Je to trošku obecnější slovo, ale budu se opakovat, je to hlavně ta garance té komplexní dodávky. Nechceme být jeden z řady dodavatelů, který se podílí na tom, že ekosystém klienta je složen z různých dodavatelských struktur, protože je to pro klienta problém. Jsme firma, která chce vyřešit ten problém toho klienta veškerými nástroji, které jsou k tomu potřeba, a být tím jediným partnerem pro něj, aby se o nás mohl opřít. Máme spoustu klientů, se kterými jsme i vyrostli, monitorujeme potřeby toho klienta a musíme se nejenom velikostně přizpůsobovat, ale i kompetenčně k tomu, abychom byli schopni zvládnout podporovat i tu jeho část.
Jak vypadá první den po akvizici?
Martin Hurych
Ultimátní cíl tedy je, když s Vámi začnu spolupracovat, že veškeré moje digitální dvojče bude běhat na servisu, který mi dodá BiQ Group. Představme si, že jsme si plácli. Já jsem Vám prodal svoji firmu, někde jsme to náležitě oslavili a teď je pondělí 8 ráno a první den po akvizici. Co se bude dít v té firmě, kterou teď máte ve svém portfoliu?
Marcel Červený
To můžu připodobnit tomu, co se bude dít. Určitě je důležité, že to, co nás čeká jako první vždy v té firmě, je sblížení se s těmi jednotlivými pracovníky. Bývá to formou nějakého all handu, nebo formou společné prezentace a představení naší skupiny a našich cílů, naší vize. To je klíčová věc pro to, abychom začali být hmatatelní v zásadě pro celou tu firmu. To je fáze číslo 1.
Fáze číslo 2 je, že buď začínáme vytvářet úplně, anebo začínáme přizpůsobovat jejich původní strategii tak, aby byla v souladu se strategií skupiny. Mažeme jejich limity, které doposud vnímali, že jsou limity, ať jsou to peníze, ať je to nějaký kompetenční rozvoj a setupujeme to do toho růstového režimu. Dohadujeme se předem, jestli tu firmu budeme chtít na příští 3 roky setupovat tak, že nám bude růst organicky, ale určitě ve 20 plus procent meziročního růstu v počtu lidí hlavně. Nelze ty věci dělat lineárně i s financemi. Nebo tam vidíme významné indispozice k tomu, abychom začali hledat další firmu pro další akviziční spojení. Může být nějaká oblast, která vysloveně té firmě chybí pro to, aby se posunula. Hlavně tedy začínáme pracovat na strategii.
Ve třetí fázi si okamžitě sdílíme obchodní data a jednáme nad klasickými disciplínami up-sellu, cross sellu, doplnění jejich produktů do našeho portfolia. Dále doručujeme informaci hlavně i klientům, že jsme se tedy buďto kvantitativně, kvalitativně, nebo kompetenčně doplnili o novou část. Tak se to postupně začíná celé sbližovat.
Jak naložit s traviči studní?
Martin Hurych
Evidentně Vám to jde dobře. Kdokoliv se ale objeví v 8 ráno v pondělí ve firmě, tak vzbudí povyk a chaos. Jak se vlastně pracuje s lidmi pod tou manažerskou úrovní, aby všechno to, co jste říkal, že děláte a musíte udělat, šlo v zásadě co nejrychleji a co nejhladčeji a aby se eliminovali ti traviči studní? Každý týden prodlevy potom totiž ohrožuje celou tu akvizici a Vaši nemalou investici.
Marcel Červený
Ano, jsme na to velmi senzitivní. Samozřejmě se to snažíme pozorovat, snažíme se ty lidi vytipovat. Myslím si, že to ale máme v IT těžší než kde jinde, protože ti traviči studní často trpí přístupem, že se svět hroutí a všichni jsou blbci. Bez nich to ale často nejde, protože patří k těm inteligentnějším, ale za mých 20 let v IT už s těmi lidmi umím pracovat. Je potřeba je tedy vyselektovat a vzít si je stranou. Na druhou stranu, často to jsou ti nejzvědavější lidé. Oni potřebují vědět, proč se ty věci staly, proč se změnily, co následuje, ale samozřejmě lhal bych, kdybych neřekl, že za těch 6 let už jsme se s některými lidmi tohoto typu nerozloučili. Musíte počítat s tím, že někteří lidé ty etapy a ty velikosti a ty změny způsobu fungování firmy zkrátka nedají. Musím říct, že pro mě, jako pro člověka, jsou to někdy velmi těžké momenty. Je tam totiž to srdce, ale není tam ta schopnost.
Martin Hurych
Určitě potkáváte i lidi, kde oni dál vlastně nechtějí, protože už jim v tom není osobnostně komfortně.
Marcel Červený
Může být. Naštěstí se s tím moc nepotkáváme, protože naše skupina se skládá z firem do 50, maximálně 80 lidí. Pořád je to ta rodina a pro mě je strašně důležité, abych s tím hlavním manažerem, nebo CEO a jeho managementem byl v absolutní souhře. Aby oni byli nositeli informací a strategií dovnitř a aby ta komunikace fungovala.
Hlavní je, aby ten procesor v hlavě fungoval a jsou to věci, které si třeba pak nechávám na zahradu, když se tam rýpu v záhonku, tak přesně o těchto věcech přemýšlím. Já si myslím, že je velmi klíčové, aby v těchto rolích byli lidé vzdělaní, aby byli systematičtí a opravdu ochotní se vzdělávat, ale je tam strašně důležitá ta empatie. Ta je velmi důležitá, abyste vnímal ty věci i mimo řeč, mimo to dění. Pro mě to ale znamená tu méně příjemnou část mé práce, 800 tisíc km týdně nájezdu. Já jsem pořád součástí těch jednotlivých firem a poboček i osobně a tím, že jsme českoslovenští, tak si dovedete představit, jak je to vzdálené mezi sebou.
Martin Hurych
Znáte každou díru na silnici. Napadá mě ještě k travičům studním, mýlil bych se moc, kdybych z toho, co jste říkal, pochopil, že se snažíte z nich proaktivně udělat ambasadory té změny?
Marcel Červený
Pokud jsou to ti nevědomí traviči studní, tak určitě ano. Pokud jsou to vědomí, tak se nemá cenu tím zabývat.
Jak v BiQ Group konsolidují společné funkce?
Martin Hurych
Jsme už v té praktičtější úrovni, stojíme vedle sebe, začínáme propojovat lidi, začínáme obchodovat. Jak se daří cross sell, up-sell? Z mé vlastní zkušenosti totiž léta nosím vlastní tričko a je hodně těžké začít ty trička minimálně měnit, nebo vůbec si připustit, že někde v šuplíku mám i to druhé tričko. Jak s tím pracujete?
Marcel Červený
Zhruba před dvěma lety jsme vytvořili novou disciplínu v naší BiQ Group, říkáme jim shared services, nebo máme další disciplínu, říkáme jí DCC, delivery competence center, což je v zásadě PMO. Obchodníci jsou v zásadě jedna z disciplín, kterou centralizujeme. Snažíme se obchodníky posunout, že jsou v tričku BiQ Group, oni to tak chtějí, oni to tak vnímají, protože nechtějí být závislí na tom, jestli je firma přealokovaná. Oni nemají co prodávat, pak je podalokovaná a zase musí udělat všechno. My se tedy snažíme obchodníky centralizovat do tzv. sharované služby a zatím jsme se nesetkali s žádným odporem. Naopak je to pro ty chlapy většinou výzva, protože se jim rozšíří portfolio těch obchodních produktů.
Další disciplína je ekonomická část. Určitě máme sharovanou službu řízení ekonomiky, což je účetnictví, ekonomický management. Vše máme zase v BiQ Group a v těch jednotlivých firmách uchováváme pouze ty administrativní části. Veškeré reportingy, řízení účetnictví, audity, což je také nová disciplína, kterou teď absolvujeme, se snažíme dělat sharovaně. Ono to v zásadě na ty naše spolumajitele dceřiných společností působí i dobře ekonomicky. My se snažíme tím pádem zlevňovat provozní náklady a vyvážit i to, že za standardních způsobů padesátihlavá firma není povinná být auditovaná. My, jako skupina, jsme povinní a jich se to dotýká, takže to přebíráme na sebe.
Jak se liší obchod malé a velké firmy?
Martin Hurych
Ještě k obchodu mě zaujalo, když jsme si povídali před natáčením, tak jste mi vyjevil Váš názor na to, jak se liší obchod malé firmy o 20 lidech a několikasethlavé saně. Pojďte se podělit, co si o tom myslíte.
Marcel Červený
Tím jsem prošel i já sám, protože na začátku je majitel firmy zároveň obchodník, zároveň trošku projekťák, právník a nevím, co všechno. V určitých etapách to nezvládáte, protože máte nějaké své limity a když jste garážová firma, tak ty zakázky většinou nejsou svým objemem nějak významně veliké. Přichází nová disciplína, to je posílit se obchodně. Hledáte tedy obchodníky a neustále musíte někomu podlézat. Jsou to ti, co na tom trhu zbytečně snižují man day raty. Oni bojují o život, já to chápu, oni si potřebují dát do PNL peníze, protože nemají významné rezervy, ale je tam to podlézání.
Pak jste v nějaké střednědobé části té firmy, kdy už začínáte nabývat nějakého sebevědomí a už se stáváte partnerem. To obchodní sebevědomí vám i předurčuje ten partner, například naše Kentico. Teď tedy musíte začít pracovat na tom, že ti lidé, které jste na začátku měl, vždy obíhali celý trh. Říkám jim, že běhají jako se síťkou na motýly po louce a vždy přinesou hromadu různých motýlů, ze kterých si mám vybrat. Já ale potřebuji, aby mi přinesli Babočku. Oni mi ale přinesou pytel a v tom pár koníků. Tam říkám, že je třeba se více organizovat. Je potřeba se k tomu už trošku i přiobléknout, nějak vypadat a vyvážit už toho sebevědomého obchodníka. Stále se ale ještě snažíte utrhnout, co jde.
Potom přichází ta naše fáze dnes, kdy jsme reprezentanti a partneři velkých firem, kdy potřebujeme a máme byznysy v jednotkách až desítkách milionů korun. Tam na to už není prostor, tam už to opravdu musí být obchodní vyjednávání, protože do té firmy nepřinesete jenom krásný objem peněz, vy tam přinesete i obrovské riziko, pokud to není vyjednáno správně. Tam se to absolutně mění. Jedna z věcí, která je velmi těžká v IT, a neříkám tím v celém IT, ale v našem IT, kde jsme více ti prodavači těch rukou, nebo těch znalostí, je ty správné osoby najít. Celý IT trh a konkurenční firmy, pokud nejsou založené na konkrétním IT produktu, softwarovém, tak mají s obchodem veliké problémy.
Martin Hurych
Na kolik z Vaší zkušenosti tato mentalita přežít versus suverénní obchodník souvisí s tím, že máte dobře našlapanou vlastní pipeline? Já totiž znám pár firem, které i v momentě, kdy už by měly být sebevědomé a jsou veliké, se dostanou mnohdy do pozice, kdy i tak musí podlézat.
Marcel Červený
Když jedete v režimu přežít, nemáte pipeline. Je to pravda, ale někdy za to nemohou ti obchodníci. S tím jsme se také potkali. Někdy za to nemohou obchodníci, protože oni potřebují nějaké informace, nějakou přípravu a nějaký čas předem. Čím jste výše, tím ty byznysy trvají déle. To není, že si podáme ruku v hospodě a mám web za 200 tisíc. Je to fajn, ale tento přístup znamená, že nemáte obchodní pipeline. Žijete z měsíce na měsíc a pořád doufáte, že to bude fungovat tak, jak to doposud fungovalo. Co takové firmy budou dělat v příštích obdobích, kdy mluvíme o krizi, o recesi a podobně, to bude špatné. Pokud k tomu nebudou mít ani ty peníze, což asi mít nebudou, když ty věci neumí takto naplánovat, tak to bude pro ně velmi špatné. Pro mě to bude dobré, já to koupím.
Já s Vámi ale úplně souhlasím. Klidně bych to i kvantifikoval. Pokud máte firmu, kde máte na starost platit výplaty minimálně 50 lidem, je potřeba k tomu přistupovat organizovaně, je potřeba umět vyjednávat a je potřeba umět plánovat. Jinak si hrajete s životy úplně jiných lidí než se svými.
Jak se v rámci skupiny plánovat kapacity výroby a požadavky na obchod?
Martin Hurych
Teď bych navázal na podcast o plánování, který tady se mnou měl Lubomír Forejtek. To mě hrozně zajímá, protože Vy už jste tady mezi řečí zmínil, že některá firma má přetlak v delivery a některá ne. Tohle je hrozně nevděčná role pro obchod, prodávat jenom to, co momentálně potřebuji vytěžit. Jak tedy v rámci skupiny plánujete kapacity a jak s tím pracujete i na té druhé straně v obchodu?
Marcel Červený
Kdyby to byla oblast, kterou máme perfektně odladěnou, tak jsme miliardáři, ale dáváme tomu hodně energie a snažíme se ty metodiky v zásadě velmi dynamicky měnit. Proto jsem se i posílil o kolegu Michala Korfa, který se tím dnes zabývá samostatně pod názvem DCC, nebo PMO. Fáze číslo 1 byla systematizace, tedy jednotnost těch dat, abychom je v zásadě měli a teď je vyhodnocujeme. Já umím říct, že my se dnes pohybujeme v oblasti plánování na minimální úrovni šesti měsíců. Dříve to byl měsíc, ale nezůstal jsem v tom, dnes je cíl je být rok předem a jde to. Obchodníci tedy mají minimálně 6 až 12 měsíců čas na sales proces.
Martin Hurych
V momentě, kdy prodá, kdy se ta zakázka dostane do produkce?
Marcel Červený
V momentě, kdy prodá, po uzavření smlouvy, je to samozřejmě také dle datumu zahájení té zakázky, ale ve většině případů to bývá měsíc, než přejde do režimu produkce.
Martin Hurych
Poslední dvě otázky a pak souhrn. Jak se stane, že produkty z Vaší grupy údajně používá i sám velký Elon Musk, nebo respektive jeho firmy?
Marcel Červený
Zafungovala tam součást, která je klíčová pro podnikání, a to je náhoda samozřejmě. Tam neprobíhal od nás žádný marketing, něco podobného, ale tím, že jsme Atlassian partner a tím, že vyrábíme do Atlassian storu i produkty, tak zaujmul ten náš produkt, který tam tehdy byl. Oni si ho sami vybrali, takže to byl ten nepřímý obchod, nepřímý marketing, takže jsme měli štěstí.
Jaké má BiQ Group mezinárodní ambice?
Martin Hurych
Jak Vás tak poslouchám, tak si neodpustím otázku. Jste v Čechách a na Slovensku, kdy budete někde jinde? Jaké jsou mezinárodní ambice BiQ Group?
Marcel Červený
Dejte mi 3 roky. Jedna z věcí je, kolik firem si dnes přeje mít zakázku v zahraničí více na západ, teď možná bude něco lukrativnějšího i na východ. My jsme se rozhodli, že do toho půjdeme stejným způsobem nabytí té kompetence jako do té technické a to je, že si tam někoho koupíme a prostřednictvím něho se dostaneme na ten trh. Zatím nechceme daleko za hranice, nezajímají nás Spojené státy a podobně, protože to zajímá všechny, takže je to těžší, ale díváme se na země DACHu a tak dále.
Shrnutí
Martin Hurych
Takže budujete zahraniční shortlist. Mají se tam na co těšit. Pojďte mi, Marceli, na závěr udělat shrnutí, které potom nějakým způsobem zhmotníme i do bonusu, jak děláme tady v Zážehu vždy. Pojďte vyjmenovat podle toho, na kolik Vám to vyjde, 3, 5, 10 bodů, nebudu Vás do ničeho tlačit, jak tedy provést z hlediska nakupujícího správně akvizici.
Marcel Červený
Z pohledu nakupujícího v žádném případě nepodceňovat přípravu. Za druhé, nenechat se zmást tou prvotně přenesenou strategií, nebo výsledky té firmy. Opravu je potřeba si k tomu držet určitý odstup a počkat si na ta fakta. Za třetí, ta očekávání, která tam jsou, se šestkrát ujistěte, že skutečně budou moci být naplněna. Za čtvrté, nelžete, nesmíte lhát. Jakmile do toho dealu půjdete se lží, uzavřel jste obchod s člověkem, který bude součástí vaší rodiny, a to by byl velmi špatný začátek. Určitě buďte trpěliví, protože každý vztah má nějaký průběh, takže potřebujete na to čas a já jsem si všiml, že akviziční vztah je stejný jako každý jiný. Ať je to s manželkou, když vznikal, ať je to s kamarádem, jsou tam určité fáze nadšení, určité fáze prověřování, určité fáze zklamání, ale je strašně důležité najít si společnou řeč a chápat, co ten druhý říká. Zase si koupíte jenom zainvestovaný čas, nezkrátíte to. To jsou takové v zásadě ty lidské faktory. Mnohokrát jsem se v rámci akvizic setkal i trošku s opačným přístupem. Něco jsem koupil a začal jsem se toho bát a začal jsem jim takzvaně podlézat, což také není dobré. Je potřeba, aby ta vize, kterou máte, a ten deal, který jste si vydobyl s nimi, abyste ho reprezentoval, tlačil a reflektoval.
Ono tam toho je v zásadě poměrně hodně, jsou věci i systematičtějšího charakteru a to vesměs nedávejte firmám víc, než si zaslouží. To je také naše dogma, které máme. Někdy jsme se setkali s firmami, které mají nesmírnou hodnotu podle majitelů, nebo stávajících systémů výpočtu hodnoty, ale to je prodej budoucí práce, my to neakceptujeme. My skutečně kupujeme firmy za peníze, které je schopna si opravdu vydělat, takže jsem často neviděl že by někomu dvanáctinásobek způsobil vzájemné štěstí. Takže je to jednoduché, nelhat si, nenachytávat se, prožívat ty věci, být si oporou, protože je to reálný vztah člověka s člověkem.
Martin Hurych
Děkuji. Kdybyste naše posluchače a diváky zaujal, kde Vás najdou?
Marcel Červený
Podle toho, co je za den v týdnu, od Bratislavy po Plzeň. Určitě ale sedíme na Smíchově v Křížové ulici v naší kanceláři BOOTIQ a tam bývám většinu času.
Martin Hurych
Děkuji a přeji Vám, ať se daří a budu zvědavý na to, co koupíte příští týden.
Marcel Červený
Děkuji. Velmi rád jsem Vás poznal a rád jsem tu byl.
Martin Hurych
To byl Marcel Červený, tentokrát o budování několikasethlavé společnosti v oblasti IT hlavně přes akvizice. Pokud vás tato epizoda zaujala, tak jsme udělali s Marcelem naši práci dobře. Likujte, sdílejte, protože jinak se o nás svět nedoví. Určitě mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com/zazeh, kde bude slíbený bonus. Já už vám jen přeji úspěch a držím palce, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)