079 | VLADISLAV NADBEREŽNÝ | JAK NA PŘEDÁNÍ FIRMY POHLEDEM PŘEBÍRAJÍCÍHO

Zajímá vůbec někoho jejich názor?

Čí? Nástupnické generace v rodinných firmách.

O tom, jestli mám svoji firmu prodat nebo ji předat dětem, případně jak, tak o tom už se toho namluvilo dost podcastů i napsalo hromada článků. Málokdo se ovšem věnuje tomu, jak na celou věc nahlížejí „obdarovaní“. Někteří ke svému „dědictví“ přišli jako slepý k houslím. „Někdo to totiž dělat musí“. To mne zaujalo.

A tak jsem se rozhodl natočit tak trochu jinou epizodu a celou věc probrat s Vladislavem Nadberežným, spolumajitelem a ředitelem českobudějovické rodinné tiskárny Inpress. Ptal jsem se …

🔸 Jak si vytvořit vztah k tomu, co přejímám?

🔸 Proč je dobré vyzkoušet si i něco jiného než rodinnou firmu?

🔸 Jak funguje dlouhodobé spolu-vedení s předchozí generací?

🔸 Jak si vykolíkovat vlastní prostor?

🔸 Kdy je dobré začít přijímající připravovat?

Vladislav svoje možná trochu i neortodoxní názory a osobní zkušenosti shrnul i do bonusu "Jedenáctero Vladislava Nadberežného pro předání rodinné firmy". Pokud se tedy chcete inspirovat a třeba i neopakovat stejné chyby, určitě si jej stáhněte níže.

BONUS

JEDENÁCTERO VLADISLAVA NADBEREŽNÉHO PRO PŘEDÁNÍ RODINNÉ FIRMY (Kód bonusu: JEPPRRF )

PŘEPIS ROZHOVORU

Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. V dnešním Zážehu budeme předávat firmu z generace na generaci, ale pokusíme se na tento příběh podívat trochu z jiného úhlu. Pokud mě sledujete delší dobu, tak už jste možná zaznamenali dva díly o tom, jak se firmy zbavit během akvizice. Předpokládám, že i vaším veřejným prostorem běhá hromada příběhů o tom, jak majitel předával firmu na druhou generaci, ale osobně jsem nikde nezaznamenal příběh, kde bychom se na tuto story podívali z hlediska obdarovaného. Proto jsem si dnes pozval Vladislava Nadberežného. Dobrý den.

Vladislav Nadberežný

Dobrý den.

Co Vladislavovi leží na nočním stolku?

Martin Hurych

Vladislav je spolumajitelem a ředitelem tiskárny INPRESS, který už si tento příběh zažil. Než se pustíme do představování Vás, firmy a celého toho příběhu, tak protože v tiskárně děláte i knížky, tak mě napadla první otázka. Co Vám teď leží na nočním stolku, kolik toho je a co byste z toho doporučil?

Vladislav Nadberežný

Já někdy říkám, že mít tiskárnu je super, protože člověk může jít po výrobě a sáhnout si po nějakém pokladu. Kiyosaki to kdysi vyprávěl ve své knížce, že když někdo někoho vykrade a nesebere mu knížky, tak že tam nechá ty největší poklady. Já musím říct, že to vnímám stejně, pokud mě něco někam posouvá, tak je to právě čtení. Teď mám rozečtené asi čtyři knížky, ale jednu z nich úplně přeskočím, protože by to bylo hodně dramatické. Mám tam ale Kaizen, krásnou knížku, mám tam i učebnice do školy a mám tam hodně Robina Sharmu, to strašně moc doporučím, je to hodně příjemné čtení pro osobní rozvoj.

Jak se dostal k rodinné tiskárně?

Martin Hurych

My jsme říkali, že máte rodinnou tiskárnu v Českých Budějovicích. Pojďte nám říct, jak jste se k ní dostal, nebo i jak se k ní dostala Vaše rodina a jaký je Váš příběh.

Vladislav Nadberežný

Musím upřesnit, že máme provozovnu i ve Vimperku, což je krásný příběh, protože Vimperk má obrovskou historickou knižní tradici. Každopádně to vzniklo tak, že otec měl ještě v minulém režimu na starosti armádní časopis a zpravodaj Palcát a součástí toho byla malá tiskárna. Dokonce mi vyprávěl, jak na V3S měli mobilní tiskárnu a cvičili, kdyby museli vyjet někam a tisknout i v poli, což se naštěstí nestalo.

Potom přišla revoluce a z různých důvodů včetně politických to skončilo. Táta chvíli dělal redaktora, protože má vystudovanou žurnalistiku na Univerzitě Karlově, ale samozřejmě ho to táhlo k nějakému podnikání. Byl tedy jeden z prvních, který tady oficiálně v roce 90 na živnostenský list založil tiskárnu

úplně od nuly. Vzal si půjčku, zastavily se některé nemovitosti včetně příbuzných, pronajal si prostory v Českých Budějovicích a rozjelo se to. My jsme byli z Písku a táta měl tehdy na výběr, jestli půjde do Prahy, nebo do Budějovic. Vybral Budějovice, ale stejně nakonec do té Prahy jezdíme a fungujeme tam díky zákazníkům, dnes už tedy i po veliké části Evropy. Mně tehdy bylo 10 let, byli jsme tam i s bráchou, ten je o dva roky starší a postupně se přidala i mamka. Od těch 10 let v roce 90 jsme tam tedy postupně brigádničili, až jsme se postupně učili všechny technologie a postupně si i prošli celou firmou.

Kolem roku 2000 už jsme fungovali nějakou dobu a chtěli jsme se více začlenit, takže přišly první myšlenky, jak tu firmu předávat a vytvořila se akciovka. Postupně jsme k tomu přidali i chráněnou dílnu, provoz pro zaměstnávání zdravotně znevýhodněných. V tom roce 2000 byl takový první pokus o předání, kdy jsme tam byli s bratrem a maminkou, ale ze spousty důvodů to nezafungovalo. Nejprve nás opustila mamka a potom po několika letech jsme se rozešli i s bratrem, takže zhruba od roku 2008, 2009 fungujeme pouze s tátou.

Pro ty, kdo zažívají rodinné firmy, tak ví, že počet dva je ten nejlepší optimální. Samozřejmě ten příběh teď velmi zkracuji, zažili jsme si spoustu pozitiv, spoustu negativ, nicméně jak se potkáváme s dalšími rodinnými firmami a dalšími generacemi, tak čím více se to větví, tím je to náročnější. Musím říct, že náš příběh je také divoký, ale když potom poslouchám příběhy tam, kde je to opravdu velmi rozvětvené, tak je to velmi náročné.

Proč po otci převzít tiskárnu musel?

Martin Hurych

Já jsem v přípravě našel větu a tady ji radši odcituji: „Někdo to po tátovi prostě převzít musel." To neznělo moc optimisticky. Opravdu to tedy byla vynucená možnost, nebo jediná možnost v rámci předávání firmy na další generace?

Vladislav Nadberežný

Teoreticky ano i ne. Samozřejmě je to o tom, že já si myslím, že ty první generace v těch devadesátých letech to neměly vůbec jednoduché. Chyb se udělala spousta, někde více, někde méně a myslím si, že málokdo byl v tomto hodně osvícený po vzoru zahraničí, kde jsou x-té generace. Vyčítat cokoliv té první generaci je tedy za mě neférové.

Ta myšlenka vzniká z toho, že si opravdu myslím, že tak, jak se u člověka mění hodnoty v 15, ve 20, v 25, ve 30, ve 40, tak samozřejmě nějak vnímá i tu firmu. Navíc člověk ani vlastně neví, co bude dělat. Já se dnes ptám mých dětí a krom těch nejmladších, které mají nějaké sny, čím budou, tak ty větší už teoreticky odpovídají, že neví, protože ten výběr je obrovský. Ta myšlenka je tedy spíše i o tom, že pokud to člověk chce opravdu převzít, tak si k tomu musí vytvořit vztah, bez toho to nejde. Hlavně si musí vytvořit vztah vůbec k té práci, nevytvořit si vztah jen k hospodářskému výsledku, k majetku a tomu pozlátku. Samozřejmě jsou dvě fáze, předávat majetek, předávat vlastnictví a potom exekutivu. Já se většinou pohybuji v těch firmách, kde je to společné. Bavíme se o obrovských firmách i rodinných, které jsou dnes v top 100 v republice. Tam už v té exekutivě mnohdy ale ti lidé tolik

nejsou. Pokud se však bavíme o takovém tom motoru českého hospodářství, ty firmy od 5, 10 do 200, 500, tak mnohdy tam jsou ti majitelé zatažení.

Jak si vytvořit vztah k tomu, co přejímám?

Martin Hurych

K tomu se určitě vrátíme. Mě tam ještě zaujalo, vytvořit si vztah k tomu, co přejímám. Jakým vývojem jste v tomto ohledu prošel Vy?

Vladislav Nadberežný

Hodně špatným. Všichni milujeme fuck upy a pokud mohu něco říct, tak já se chci vyhnout tomu, aby to vyznělo jako výčitka vůči tomu předávání, vůči první generaci, vůči tátovi. To, co jsme určitě u nás nezvládli, bylo to, že táta byl na nás extrémně hodný. Je to strašně těžké, vůbec nevím, jakým způsobem to budu jednou zvládat já. Já jsem zase přeplul trochu na ten druhý břeh, že jsem možná v tom až příliš ostrý vůči svým dětem.

Co se u nás určitě nepovedlo a co nebylo dobře, bylo to, že jsme od začátku byli v jedné firmě a nikdy jsme si nevyzkoušeli nic okolo. Je to strašná nevýhoda. Když někdo totiž zaměstná člověka čerstvě hned po škole, tak má výhody, může si ho otesávat, může si ho upravit podle svého obrazu, ale ten člověk nikdy nemá porovnání. Vždycky, když budete s někým porovnávat okolo, tak vidíte obal. To byl problém i náš, vidím to i u zaměstnanců, vidím to u kohokoliv. Pokud nezbývá nic jiného, než že člověk nastoupí velmi brzo do firmy, tak pokud mohu říct nějaké doporučení, jít někam pryč na nějakou pobočku, jako to dělal Baťa, když své zaměstnance vysílal do Švýcarska. Jdi pryč, tam si to vyzkoušej, bojuj tam sám za sebe, ale nepokaz to velké. U nás jsme šli přímo k volantu a to k tomu nejvyššímu. Já jsem měl jednu výhodu, že jsme měli svého času pobočku tady v Praze a táta na mě sem do určité míry nedosáhl. Tam byla ta výhoda, kdy já jsem najednou tady začínal dostávat rány a on si přede mě nemohl stoupnout. Strávil jsem tu asi 5, 6 let a hrozně mi to dalo, protože sice jsem byl pořád ve vlastní firmě, ale najednou jsem zjišťoval věci, před kterými mě táta bránil jako rodič, ale v té firmě to takhle být nemůže.

Proč je dobré vyzkoušet si i něco jiného než rodinnou firmu?

Martin Hurych

Platí tedy to pohádkové, že Honza musí se třemi krajíci chleba do světa a zjistit, o čem ten život je?

Vladislav Nadberežný

Je spousta příběhů, když sleduji ty rodinné firmy, kdy to zafungovalo právě proto, že si ty děti někde něco vyzkoušely a potom třeba přišly i s tím, že to dělat nechtějí. Já si myslím, že je to dobře, že je to legitimní, protože při tom předávání já se na to možná dívám příliš ostře, neromanticky, ale ve finále si člověk musí říct, co s tou firmou chce udělat. Já tvrdím, že se může objevit úplně někdo jiný, cizí, jsou příběhy, kdy se někdo přiženil do rodiny, jeho to nadchlo, pokračoval v tom a dostal tu firmu někam výrazně dál. Tam je tedy opravdu důležité se bavit s těmi dětmi a naučit je majitelování, aby uměly tu firmu spravovat, najímat si manažery, což také není jednoduché. Pokud chtějí i tu exekutivu, tak samozřejmě to je těžké, protože člověk musí mít něco za sebou a nám to opravdu chybělo, takže

jsem ty chyby dělal na vlastní firmě a mnohdy krytý tátou. Někdy to tedy dospělo i k tomu, že jsem mu řekl, aby je nechal to třískat do mě, protože jinak bychom se nikam neposunuli.

Jak funguje dlouhodobé spolu-vedení s předchozí generací?

Martin Hurych

Já sleduji některé příběhy, které jsou v éteru, o firmách, o kterých jste mluvil i Vy, a dost často to probíhá tak, chvilku jsou tam ty generace spolu, ale potom relativně rychle ta starší generace utíká a nechává volné pole té mladší. Jestli jsem to pochopil, tak Vy dlouhodobě s tatínkem velíte společně. Jak to funguje? Často má totiž ta mladší generace trochu jiné představy, ať už tím, že byli venku, nebo si něco načetli, prožili jinou výchovu, nebo se chtějí do té firmy manažerským stylem otisknout jinak. Když jste tam dva, tak to mnohdy drhne. Jak si kolíkujete prostor oproti tatínkovi Vy?

Vladislav Nadberežný

Jedna věc je, že v menších a středních firmách by měl být jeden. Je potřeba na to dát pozor i při tom předávání, pokud má člověk více dětí, tak nemůže udělat rovinu. Musí být jeden, který si to vezme na hrb, protože jinak to nemůže fungovat. Šéf, který pak opravdu rozhodne, by měl být jeden. Ono je to o celkovém řízení, máme rádi demokracii, ale jsme z byznysu a já někdy říkám, že nejlépe řízené firmy jsou buď osvíceným diktátorem, nebo demokratickým diktátorem. Je dobré si od každého vyslechnout názor, ale demokraticky se řídit nedá. Já vím, že je to těžké téma, ale opravdu záleží na tom, jaký ten šéf je. Pokud může zhatit skvělé myšlenky i ten nejposlednější člověk ve firmě, tak je to za mě špatně. Pak ta firma není pružná a každý ji předběhne. Nesmí se to zvrhnout, nesmí ten šéf být opravdu blázen, despota, musí to být osvícený diktátor.

Když se vrátím k té otázce, já jsem vždycky nad tím přemýšlel, když se bavíme s lidmi o předávání, jak to funguje a já mám velmi rád nějaké příměry. Rád to posunu jinam, aby si to člověk dokázal představit jinak a myslím si, že úplně skvělé je si to popsat na autoškole. Trochu tomu přidat aspekty toho, že mám auto a to je ta firma a ten předávající je ten učitel v autoškole, který sedí na vedlejším sedadle, a teď tam přijde jeden nástupník, který si sedne za volant. Tohle doporučím každému, aby si tuto situaci dokázal představit, jak tomu předávajícímu, tak tomu přebírajícímu. Když se vžiji do toho předávajícího, tak on má to své auto 20, 30 let, támhle to má odřené z téhle cesty, zná všechny detaily, zná to úplně perfektně, tady má pověšená cédéčka z devadesátek. Teď mu tam přijde to dítě a řekne, že se úplně zbláznil. Tím začnou ty konflikty. Ten učitel na sedadle spolujezdce samozřejmě už nemá možnost do toho sahat, nebo neměl by mít možnost, ale jsou i příběhy, kdy najednou on už je nervózní a začne sahat na ten volant, nebo ho dokonce drží a neuvědomuje si to. Nedej bože, když to ten přebírající někde odře. To jsou všechno příběhy, které když si člověk přepne, jak se chová jako ten učitel na sedadle spolujezdce, že musí dát ten čas, musí dát ten prostor. Měl by oželet, že nějaké odření bude, měl by oželet to, že se tam nebude pouštět Depeche Mode z devadesátek, ale že si tam asi pustí mládeži něco jiného a možná na iPadu. Spousta věcí se však nemění, furt je to to auto, furt to má čtyři kola, furt je to stejné a jede to nějakým směrem.

Když jsem to popsal takto, tak to ještě dám o level výš. Co si spousta lidí neuvědomuje při tom předávání a nebavíme se jenom o rodinné firmě, že to vlastně není auto. Pokud zaměstnáváte lidi, tak jste autobus a v tom autobuse s vámi někteří lidé jedou, máte tam ty zaměstnance, kolegy. Oni vás slyší, oni vás vidí, kam jedete, jak jedete, jak řídíte. Budete tam mít lidi, kterým je to úplně ukradené a hlavně, když tam budou ty podšálky, ale budete tam mít i lidi, kteří by se dokonce těšili na to si sednout za volant. To jsou všechno příběhy, které se mohou dít, mohou na těch sedadlech spolujezdců sedět další rodinní příslušníci. Je dobré si to uvědomit jak z pozice učitele, tak z pozice žáka a na tom si uvědomit, jestli to vůbec bude fungovat.

Další věc je, kdy z té firmy utéct a kdy neutéct. Někteří to předají hned a je jim to jedno, jiní tam budou sedět 30 let a budou pořád sahat na volant, protože by nějakou zatáčku vybrali lépe. Pro obě strany je to strašně těžké, proto je také dobré oddělit nějak rozumně to majetnictví. V rámci toho předávání bych určitě doporučoval, že ty děti to nemají dostat zadarmo. Podle mě to nefunguje. To musí být přebírající velmi osvícený, myslím si, že mu musí být takových 35, 40, aby si dokázal uvědomit, co vůbec přebírá. Zase budu střílet do vlastních řad, říkám to podle našeho, kdy opravdu tu hodnotu znám až poté, co jsem si tam natvrdo odmakal těch 10, 15 let a nemohu počítat nějaké brigády. Teprve až když jsme zažili první prohry, první pády, první ztracené peníze a investice a potom si člověk něco koupil nově do firmy, protože to vydělal, tak až potom jsem si toho začal vážit. Předtím to bylo takové, jako když dáte mladému Mercedes a on vám z toho udělá oktávku. Dokonce jsem někdy měl takovou myšlenku, že bych to předal trošku rozbité, ne úplně v dobré kondici. Potom se totiž na tom musí člověk trochu nadřít a více si toho váží.

Mám k tomu ještě jeden takový příměr. Já se omlouvám, strašně nerad bych se dotknul našeho kosmonauta Remka, navíc se vzdáleně známe, jeho sestra byla moje paní třídní učitelka, takže tím ji moc zdravím a pana Remka si v tomto moc vážím. Koluje ale takový příměr a vtip, že když on letěl, tak nemohl vůbec na nic sahat. Mně to někdy v těch firmách také takhle přijde, že se člověk posadí a nesmí na nic sáhnout. I kdyby ten přebírající byl sebelepší, tak ho to nemůže bavit. To nebaví nikoho ve firmě. Předávající se tedy musí připravit na to, že to bude bolet, že to zaskřípe, že to nebude zadarmo. Proto doporučuji vyslat do světa a nechat udělat ty chyby někde jinde. Mým dětem samozřejmě nabízím brigádu u nás, aby něco dělali a nějak se o firmě bavíme. Mé nejstarší dceři jsem to nabídl asi tři roky zpátky, že si procvičí angličtinu, němčinu, že bych jí tam něco vymyslel. Byl jsem hrozně nadšený z toho, že mi to odmítla a šla do hospody na plac. Řekla, že tam dostane víc, což jsem rád, a navíc si vyzkoušela něco úplně jiného, takže chodí po různých brigádách. Je pravda, že u nás by si tolik nevydělala, ale je to fajn, protože sama potom i přišla a řekla, co kde zažila a má to porovnání. Může se stát, že za 10, 15 let řekne, že už si toho vyzkoušela dost a že pomůže zase mně.

Jak si vykolíkovat vlastní prostor?

Martin Hurych

Já se s dovolením vrátím zpátky do té autoškoly, protože jsme trošičku utekli od minimálně půlky té mé otázky. Hodně jsme se bavili o tom, co má dělat ta předávající strana. Já jsem se zároveň ptal, jak si kolíkujete vlastní prostor. Pojďme se tedy podívat na to, když sedím v té autoškole, jak už si trochu

asertivně říct, že už to umím a táta už může na místě spolujezdce v klidu usnout. Jak to vzít z té nástupnické strany? Trochu mi totiž přijde, že ty příběhy jsou, dlouho jsem čekal, dlouho jsem čekal. Byť ta oktávka už je trochu odřená a možná, že ji ta první generace před tím předáním trochu odřela o zeď, aby to nebylo tak jednoduché pro mě, jak říct, že už ji chci řídit já?

Vladislav Nadberežný

Jak říkám, já si myslím, že ten nástupník už musí mít něco za sebou, musí mít zkušenosti a na obou stranách musí jít ego stranou. V čem děláme chybu, je to, že samozřejmě jsou věci, které se nemění. Nemění se vztahy, nemění se lidé, nemění se lidské povahy a tudíž neustále říkat, že to teď nový nástupce celé převrátí, nedává smysl. Nástupník k tomu musí přistoupit s pokorou a uvědomit si, že ten člověk tam předává kus svého já.

Co bych nedoporučili, je tlustá čára. Já jsem to v jednu dobu udělal, přepnul jsem do módu nás, kdy jsem tátovi odevzdal výsledovku a nic víc. Musíme si uvědomit, že my také jednou budeme staří a budeme žít v některých technologiích, ve kterých žijeme dnes, a bůh ví, jaké technologie v budoucnu ještě vzniknou. Můj táta je v tomhle skvělý, protože furt jede na WhatsAppu, na Skypech a někdy nás velmi překvapuje. Samozřejmě oprávněně však nemůže stíhat to tempo, protože to nejde. Je potřeba, aby si opravdu ta předávající generace uvědomila, že nemá cenu s tím tempem soupeřit.

Já si myslím, že u spousty lidí právě chybí ta pokora. Já jsem si už před x lety přečetl jednu myšlenku od Bati kromě toho, že ho samozřejmě také velmi čtu a dokonce jsme jednu knížku tiskli. X knížek jsem přečetl a samozřejmě je to věc, která i to předávání může velmi dobře posunout a ovlivnit. Říká se spousta myšlenek, ale tuto od něj slyším málokdy. Když jsem si ji přečetl, tak mi to vlastně řeklo, že takto já víceméně žiji a je to fajn pro tu nástupnickou generaci. Teď si to dejme do kontextu veleúspěšného Tomáše Bati versus jeho táta, který x-krát zkrachoval a nikdy neudělal takový úspěch jako on. Baťa kdysi napsal, že když mu bylo 20, tak si myslel, že jeho táta nestojí za nic, když mu bylo 30, tak si s ním občas sednul a pobavil se, když mu bylo 40, tak s tátou hodně konzultoval a v 50 už toho konzultoval opravdu hodně. Já musím říct, že jsem k tomu také dospěl.

Před časem jsem pustil dětem Tanec s vlky a možná bych to také doporučil, protože pro obě generace je tam jedna zásadní scéna. Mladí indiáni chodí do rady starších, kde sedí ti staří indiáni. Dnes tomu říkáme koučink, mentoring, ale oni tam přijdou, ti staří nic neřeknou, ti mladí se vykecají, odchází a uvědomí si, že ti staří mají pravdu. Je to super, protože to tak funguje. Dnes si za to draze platíme kouče, mentory, což je tedy určitě super věc na předávání, pokud se člověk nedokáže dohodnout. Pokud k tomu ten mladší dospěje a uvědomí si, že ta předávající generace má nějakou zkušenost, ať už to dělala jakkoliv, tak ho to strašně posune. Nenechávejte to na sebe a co nejdříve si buď ze svého táty, maminky udělejte nějakého mentora, kouče a zapojte ho.

Já se vrátím k jedné té věci. Já jsem si opravdu myslel, že když jsem tátovi dával ty výsledky na papíře, že bude hrozně spokojený. Dejte si s ním jednou za týden alespoň kafe, oběd, večeři, sedněte si a proberte to. Oni to hrozně ocení a my potom až to za 10, 20 let budeme také předávat, tak to také stoprocentně oceníme. Čísla jsou dobrá, ale chce to k tomu trochu tu emoci. Říct, co funguje, co je

dobré, co nás trápí a říct si o radu. Ono to souvisí také s tím, že se člověk strašně nerad cítí zbytečný a když ta nastupující generace řekne, že jí to funguje a ať si ta starší generace dělá, co chce, tak si myslím, že to není dobře. Dokonce jsou příběhy, kdy se velmi rychle vrátí a mnohdy se vrací velmi negativně. Měla by tam být symbióza.

Teď se konečně vrátím k té otázce, jak to tam má fungovat. Šéf musí být jeden a mít jeden názor. Ideální je i oznámit nějaké konkrétní datum. Ono je to hrozně nepříjemné pro to okolí, pro ten autobus, protože jsou tam lidé, kteří fungují s vámi, poslouchají vás a pokud se hádáte, tak ti nejlepší z toho autobusu mohou vystoupit. Ti, co se povezou, zrovna ti nejhorší tam budou nejdéle. Když samozřejmě vidí, že se tam perete o ten volant, tak vlastně ani neví, za jakým řidičem mají jít. Vy to strháváte doleva, on to strhává doprava a do toho tam přibíhá ještě nějaký další potencionální řidič. Minimálně v tomto musí být pro to okolí jasno a pokud není jasno a ten mladý chodí za zády pomlouvat, tak dříve nebo později ten autobus nabourá.

Proč je dobrý nápad vzít si k předávání mentora?

Martin Hurych

Vy jste zmínil, že je dobrý nápad si k tomu někoho vzít, nějakého průvodce předáváním. Vy jste někoho měli?

Vladislav Nadberežný

Víceméně máme teď, měli jsme a určitě to doporučím. Jsou to někdy věci, kterými se lidé neradi pochlubí, protože všichni jsme géniové, kteří to všechno zvládnou sami. Já jsem v tomhle poměrně otevřený a nemám problém to říct, pokud to někomu pomůže. Je to dobré, pokud si vezmete někoho zkušeného, nezávislého, který udělá toho mentora, a ušetříte tím spoustu peněz a nervů. Když potom slyším ty příběhy, kde je to rozvětvené a je tam tetička a sestra, tak se pak ptám, kde mají čas na práci, na podnikání, na exekutivu. Ta firma potom nikam jedete, nemá žádný směr. Musím říct, že jsem zpozoroval za posledních x let, že pokud to někomu funguje, tak tam většinou někoho takového má i na samotný seberozvoj a může to být i ten původní majitel. Vracím se ale k tomu, že šéf musí být jenom jeden.

Pokud máte v rámci rodiny dobré vztahy, tak já jsem samozřejmě dnes velmi rád za to, že tam ten táta je, ať už z pozice toho, že si dáme někdy to kafe. On ví, že ten čas na něj si uvolnit není jednoduché, čímž se mu v tom neustále omlouvám, ale i on je zároveň velmi aktivní. Máte tam ale vlastního člověka a pokud vám ty vztahy fungují, tak je to skvělé, protože tam máte dalšího člověka, který za tu firmu kope, protože k ní má ten vztah a nebojí se říct zpětnou vazbu.

Je to samozřejmě těžké, extrém je vždycky jednoduchý, není těžké zhubnout, není těžké ztloustnout, je těžké si dlouhodobě udržet nějakou váhu. Není těžké to přesunout na toho mladého, není těžké to zase vrátit, ale dlouhodobě udržet. Proto obdivuji firmy, které opravdu přežily desítky let. Vystřelit s nějakým startupem je sprint, stačí obětovat vše okolo, otázka ale je, jestli je to cílem. Pokud je cílem podnikat dlouhodobě, ač se mohou například měnit produkty, tak je to maraton a maraton se nedá běžet ve sprintu.

Kdy je dobré začít přijímající připravovat?

Martin Hurych

Ještě by mě zajímala poslední věc. Vy už teď určitě přemýšlíte, co s tou firmou a jak ji případně předat, nebo nepředat další generaci. My jsme se tu bavili o tom, že na jednu stranu nesmí být moc velký tlak od předávajícího na přejímajícího, aby ho člověk nevystrašil, aby si ten dotyčný vytvořil vztah a že trvá nějakou dobu získat zkušenosti. Kdy je podle Vás dobré začít komunikovat do dětí, že je tady tato možnost, že to nebude jednoduché, že musí někam na vyučenou, ale kdy to nástupnictví začít připravovat, aby to ve finále nebylo tak, že za dva roky musíš, i když nechceš?

Vladislav Nadberežný

Záleží na věku předávajícího, přebírajícího, záleží samozřejmě, kolik má člověk možností. Já mám čtyři děti, takže mám docela výběr, ale zatím to tak nestavím. Já si myslím, že opravdu ideální čas pro toho předávajícího je těch 50 let. Do 60 to minimálně nastartovat, do 65 předat a pak tam klidně něco dělat. Táta mi vždycky říkal, že po šedesátce už nemůžete být v exekutivě. Pokud to má jet, pokud to má šlapat, tak maximálně rada starších. Zažil jsem x případů v 70, v 75 a to je neštěstí, to to radši opravdu střelte a dělejte něco jiného. Bohužel, budu upřímný, myslím si, že ti lidé už pak i ztrácí soudnost a už prostě žijí v minulosti.

Když se vrátím k dětem, připravovat odmalička, posílat na brigády, nic před nimi neskrývat, otevřeně se bavit i o těch negativech, aby viděly kromě pěkných aut a dovolené i to, že to stojí ten čas. Teď žijeme dlouhodobě v blahobytu a pokud má být někdo úspěšný, tak to nejde v blahobytu. To znamená, že teď ta doba není úplně ideální na to ty děti připravovat, protože na ně musíte být přece jenom ostřejší. Na druhou stranu, co rozhodně doporučím, hlavně investujte do vzdělání a do kvalitního vzdělání, ať si opravdu projdou jinde nějakou firmu a brigády. Rozhodně je nenechte dřepět doma. Znám příběhy, slyšel jsem ty předávající říkat, že pracovali na to, aby jejich děti nemusely nikdy pracovat. To je obrovské neštěstí. Myslím si, že Warren Buffett říkal něco v tom smyslu, že chci předat dětem tolik, aby mohly dělat cokoliv, na co si usmyslí, ale nikdy ne tolik, aby nemusely dělat nic. Je to těžký boj, zvláště v bohatých rodinách, kterým se daří. Musíte být ostří, nesmíte to připustit. Hezky se mi to teď tady povídá, ale vím, jak je to složité, a proto doporučuji tlačit na brigády, ať nemají nic zadarmo. Radši s nimi bojujte ve věku 10 až 30 let, než s nimi bojovat 30 až 60. To na to nebudete mít energii. Až těm dětem bude 30, 40, tak si to uvědomí. Teď budou stejně v pubertě, 15, 20 let a my budeme vždycky ti nejhorší, tak to přežijte a nesponzorujte je. Maximálně je sponzorujte ve studiu, ať mají možnost opravdu načerpat zkušenosti, obejít si svět, ideálně něco zažít. Teprve potom se s nimi můžete bavit o tom, že máte nějakou firmu a je možnost ji převzít. Také je důležité být připravený na možnost, že to nevezmou.

Já se ještě vrátím k jedné zásadní věci, kterou bych chtěl zmínit. Vrátím se k tomu autobusu. Autobus je ta firma a teď si pojďme říct, jestli je důležitější zachovat ten autobus, nebo ten rodinný vztah s tím dítětem. Autobus je vždycky věc, firma je věc, když se nabourá, všechno se dá opravit. My jsme zažili mraky krizí, pádů, takže můžu potvrdit, že opravit se dá cokoliv, takže nemá cenu brečet nad rozbitým blatníkem. Pojďme se z toho poučit, pojďme tu zatáčku lépe vybrat, nebo si říct, že ten syn

na to nemá. Znám totiž i příběhy, kdy jde logika úplně stranou a dělá se všechno za každou cenu, ale pak ta cena je někdy příliš vysoká. Buď je to na straně toho autobusu a je lepší ho prodat někomu jinému, nebo předat nějakému jinému řidiči, nebo na straně toho, že jsem sice zachoval ten autobus, ale přišel jsem o to dítě. To si myslím, že je extrémně zbytečné.

Martin Hurych

My se tady v Zážehu vždycky snažíme to povídání shrnout do nějakého materiálního desatera, sedmera, kolik toho vyjde. Dokážu to pro posluchače a diváky vymáčknout i z Vás? Aby to byl nějaký soupis bodů, který dáme jako přílohu tady tomu podcastu, jak na předání firem z pohledu obdarovávaného, případně z pozice Nadberežných. Aby ti, co nás dnes poslouchají, nebo se na nás koukají, si z toho dokázali něco odnést, možná vylepit na nástěnku a začít se tím řídit.

Vladislav Nadberežný

Určitě. Budou to nějaké věci, které jsme tu říkali.

Jak vypadá obchodní dream tým?

Martin Hurych

Místo klasického závěru, který tady dělám, bych to chtěl dnes ukončit trochu humorně a možná trochu genderově nekorektně. Mně se hrozně v přípravě líbila Vaše poznámka, že je důležité se prodávat. Proto mě to zaujalo, protože my tady hodně probíráme obchod a Vy říkáte, že v každém správném obchodním týmu musí být dlouhonohá blondýna, starší pán s kloboukem a ostrý mladý střelec. Jak to pochopit?

Vladislav Nadberežný

Zase to trošku stáhnu k té rodinné firmě, protože samozřejmě v té rodinné firmě jsem dělal všechno od výroby, od strojů včetně byznysu a většinou i ti majitelé drží hlavně obchod. Jedna z věcí, která mě poučila, byla to, že táta měl spoustu kontaktů, já jsem je chtěl navázat, ale ti lidé mě vůbec nebrali. Já jsem musel zase odhodit to ego a když jsem tu zakázku od nich chtěl, tak jsem zavolal a řekl jsem, že přijedu s tátou. To potom bylo úplně jiné jednání. Ten člověk byl totiž o 20, 30 let starší a on mě nebude brát. Já už se dnes ve svém věku hrozně blbě podlinkově dívám, když mi někdo něco nabízí a je mu 20, 30 let, protože vím, že bohužel nemůže mít ty zkušenosti. Bude v něčem nabušený více než já, ale nemá ty zkušenosti a ten byznys to v tu chvíli kazí.

Tu větu, kterou jsem tam prohlásil, si myslím, že jsem načerpal od Víta Bárty z Věcí veřejných. Můžeme se bavit o čemkoliv, ale byznysmen byl určitě úspěšný. Já to vnímám tak, že on tímto byznys modelem pokryl vlastně celé portfolio. Naše firma má strašně široké portfolio a i naši zákazníci jsou pětadvacetiletí mladí draví lidé v reklamních agenturách, ale i státní zadavatelé ve věku 60, 70 let. Na to nemůžete mít jednoho univerzálního člověka, to nefunguje, protože obchod je o emocích. Pokud budete mít v týmu tyto tři lidi, tak opravdu pokryjete celý trh. Pána s buřinkou pošlete mezi ty nakladatele, vydavatele, kteří si s ním hezky popovídají a úplně jinak ho přijmou. Dlouhonohá blondýna má to své místo a funguje to, protože budou ješitní chlapi, kteří budou fungovat jenom na

tohle a znám to ze spousty případů. Na mě to moc nefunguje, na mě spíše funguje pán s buřinkou, protože jsem analytický. Třetí je nějaký mladý střelec, protože kdybych já dneska šel do agentury, tak už bych tam skoro potkával svoje děti a myslím si, že by mě ne úplně brali. Je to tedy opravdu pokrytí celkového trhu.

Martin Hurych

Když to tedy nějak zobecním a udělám z toho nějakou poučku, měl bych svého obchodníka ladit k té cílové skupině? Mělo by to být zrcadlo té mé cílové skupiny?

Vladislav Nadberežný

Jednoznačně, protože to bude lépe fungovat, ten člověk bude více přijímaný. Někdo má produkt IT, kde budou většinou mladí lidé, ale když si vezmu ty veliké značky, které prodávají, jako je Košík, nebo Alza, tak samozřejmě oni musí cílit na různé skupiny, protože tam nekupují jenom dvacetiletí. Moderně bych to nazval customizace, podle Víta Bárty je to pán s buřinkou, dlouhonohá blondýna a mladý střelec.

Martin Hurych

Děkuji moc. Bylo to velmi příjemné povídání.

Vladislav Nadberežný

Já moc děkuji, také se mi to líbilo.

Martin Hurych

Skončil další díl, tentokrát jsme probrali hlavně předávání firem z pozice obdarovávaného. Pokud vás zaujala i metoda výběru obchodníka nezávisle, nebo možná doplňkově k jeho hard skillům, tak si do vaší firmy vyberte svoji dlouhonohou blondýnu, aby vám to začalo fungovat o něco lépe než teď. Pokud jste doposlouchali až sem, tak vás poprosím jako tradičně o liky a odběry tam, kde právě posloucháte. Určitě mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com/zazeh, kde bude slíbený bonus. Já už vám jenom držím palce a přeji úspěch, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)