095 | MARTIN HURYCH | JAK SI NAJÍT VLASTNÍ POZICI NA VAŠEM TRHU

Pletete si nás. Chtěli jsme vám v tom udělat jasno. Našim potenciálním zákazníkům a celému trhu B2B obchodu. A tak jsme se rozhodli se vám ukázat.

Společně, v našich podcastech. Minule byl Martin Bednář u mne v Zážehu, tentokrát jsem zavítal já k němu.

Na co se mne Martin vyptával? A co se mu podařilo ze mne dostat? Tak třeba …

🔸 Jaké nejzajímavější projekty mám za poslední dobu?

🔸 Jak přeskládat obchodní tým s využitím jeho silných stránek?

🔸 Proč se mi líbí strategie modrého oceánu?

🔸 Co dělat, když chci změnit segment nebo zaměření?

🔸 Co se mi nepovedlo a na co už si dávám pozor?

PŘEPIS ROZHOVORU

Martin Bednář

Dobrý den, vážení diváci, dobrý den, vážení posluchači. Mám zde dnes váženého hosta, je jím Martin Hurych. Ahoj, Martine.

Martin Hurych

Ahoj, Martine.

Představení

Martin Bednář

Důvod, proč jsem dnes pozval Martina, je, že s Martinem se už nějakou dobu registrujeme na B2B trhu a dokonce jsme si i nějakou dobu mysleli, že jsme konkurenti. Teď ale vlastně čím dál více zjišťujeme, že konkurenti vůbec nejsme a myslím, že každý z nás má na trhu svoje místo. Každý máme svůj podcast, což je docela zajímavé, takže jsme se s Martinem dohodli, že se navzájem pozveme do podcastu. Dokonce jsme zjistili, že si nás lidé pletou a to je důvod, proč jsme se rozhodli, že v tom uděláme trošku jasno, že uděláme společný rozhovor.

Kdybych měl Martina představit, tak Martin má aktivitu, která se jmenuje byznys akcelerátor, což znamená, že pracuje s majiteli hlavně technologických firem. Pomáhá jim nastavit strategii převážně ve třech oblastech, obchod, inovace a lidi, a pomáhá to pospojovat tak, aby to fungovalo. Kdybych měl tedy říct, jaký je mezi námi rozdíl, tak Martin je generál, který ve štábní místnosti na mapě maluje, jak by měla postupovat vojska. Já jsem spíše četař, nebo možná poručík, který lítá po bojišti s těmi vojáky, s flintou a učí je, jak střílet, jak se plazit a jak se krýt před granátem. Martine, ty se u toho směješ, co tě u toho napadá?

Martin Hurych

Jednak mě napadá, že potřebuji srdečně poděkovat za pozvání do tvého podcastu, protože to se mi normálně neděje, takže si tady s tebou rád vyměním názory na B2B. Směji se proto, že ty jsi to popsal tak, jakože je jeden víc než ten druhý. Já to takto vůbec nevidím, protože v generálské místnosti se může zdát hromada věcí jednoduchých a v momentě, kdy vylezeš do toho pole v těch ubahněných holínkách, tak je všechno jinak. Já nás tedy vidím jako skvělou synergii, pokud někdo potřebuje s obchodem pomoci z toho bláta do zářivějších míst.

Jaké nejzajímavější projekty mám za poslední dobu?

Martin Bednář

Já si myslím, že strategie sama o sobě ještě nikdy nikoho nezachránila, pokud tam nebyli ti vojáci, kteří by byli schopni potom tu bitvu provést, takže v tomto se naprosto shodneme. Martine, mám první dotaz. Kdyby ses měl podívat na poslední rok, dva roky, na jakých nejzajímavějších projektech jsi pracoval?

Martin Hurych

Já to mám relativně široké, takže u mě najdeš projekty od vykopávání projektu obchodu z nuly pro malé firmy až po konsolidaci obchodních týmů na úrovni holdingových struktur. Kdybych měl vybrat jeden, tak bych řekl asi přeskupení obchodního týmu tak, aby ta nová struktura podporovala cross-sell a upsell.

Co myslím přeskupením obchodního týmu?

Martin Bednář

Když říkáš přeskupení obchodního týmu, co tím myslíš?

Martin Hurych

Často vídám týmy, kde z nějakých historických důvodů obchodníci mají nějaké profilování, což nemusí být hned a priori špatně, nicméně ze stejně historických důvodů ti obchodníci nemají kromě produktové specializace žádnou funkční specializaci. Táhnou ten obchodní případ od vyhledávání zákazníka až po farmaření a ukazuje se, že u těch větších firem je to krutě neproduktivní struktura. Pokud máš obchodní tým, nižší desítky, vyšší jednotky lidí, kteří jsou uzavření v silech, tak chceš, aby si vzájemně doporučovali obchodní případy, nebo se vzájemně doporučovali už získaným kontaktům. To je zrovna věc, která vypadá skvěle na papíře, nicméně v praxi pod tíhou dennodenních úkolů a priorit toho každého jednoho obchodníka to zas tak jednoduché není. Pokud ty máš totiž zodpovědnost za nějaký svůj obrat na své divizi a do toho máš pomáhat kolegovi, tak ti to užírá čas a mnohdy se tomu budeš radši vyhýbat a půjdeš jen po produktech té svojí divize. V tento moment se tvůj osobní zájem obchodníka začíná rozcházet se zájmem firmy. V tomto konkrétním projektu byl úkol vymyslet tu strukturu tak, aby si ti kluci začali skutečně pomáhat a aby za to byli odměňovaní a motivovaní. Zároveň bylo cílem, aby celá ta firma ten svůj pool firem, kam chce dostat svoje produkty, vytěžila efektivněji a rychleji.

Jak tým přeskládat s využitím silných stránek a jak vypadá finální stav?

Martin Bednář

Jak jste na to šli?

Martin Hurych

Rozložením toho procesu na prvočinitele, kde bylo jasně řečeno, co ta firma dodává, jaký je master produkt a co by chtěla dodat za řešení tomu svému ideálnímu zákazníkovi. Jak jsme se bavili v tom našem předchozím díle, abychom navázali, tak jsme se snažili pochopit to, co se děje na té nakupující straně, co si skutečně můžeme vyměnit a jak se v té firmě dokážeme udržet. Trochu jsme si prošli ten tým, kdo je na co silný a poskládali jsme to kompletně znovu.

Martin Bednář

Můžeš přiblížit, jak vypadal ten finální stav a co bylo kouzlo toho řešení, aby ti jednotliví obchodníci spolu skutečně začali spolupracovat a jestli se skutečně našel způsob, jak je k tomu motivovat jiným způsobem?

Martin Hurych

První věc, která byla velmi hmatatelná, byla ta, že v tom původním schématu ty jsi byl zároveň manažerem obchodní příležitosti a do té sis přitahoval potenciální parťáky, kteří ti měli pomoci s tím upsellem a cross-sellem. Zároveň jsi tam ale byl zodpovědný za nějakou svoji produktovou stránku. To, co jsme udělali, je, že jsme tyto dvě zodpovědnosti kompletně oddělili od sebe. To znamená, že dnes je někdo akviziční zástupce, který má na starosti kompletně tu akviziční část od a do z a ta produktová stránka zůstává na produktových specialistech, někdo jim říká presale. Ti se vlastně nestarají o nic jiného, než o to správné nalezení řešení pro tu protistranu, interní přípravu podkladů pro vytvoření návrhu nabídky, které ale už zase má na starosti ten obchodník. Ten tam po celou dobu kontaktu s tou firmou udržuje vztahy, zná salovou mapu, zná to zákulisí, zná tu politiku a celý ten obchod drží sám na sobě. Nechci, aby to znělo špatně, ale ti další kolegové, kteří jsou v tom zainteresovaní, ho vlastně podporují do té doby, než on uzavře a vyjedná smlouvu.

Martin Bednář

Co já vidím ve velikých firmách, je, že standardně je jeden člověk, který má na starosti vztah, a potom je několik produktových specialistů, kteří mají na starosti prodej určité produktové lajny. Když něco prodají, tak to jde do budgetu, ten daný produkt jde zároveň do budgetu toho vztahového člověka, takže oni si tam navzájem nekonkurují. U těch velikých klientů hrozí největší nebezpečí, že když jeden člověk odejde, tak si s sebou odvede toho klienta a pak je velmi těžké navázat znovu ten vztah. Na straně toho prodávajícího ale prodává celý tým, třeba 3, 4 lidé, kteří už mají kontakt nejen v nějakém nákupčím, ale zase v technických specialistech. Je tam tedy vytvořená skupina, třeba 4 lidé na jedné straně, 4 lidé na druhé straně a když jeden z nich odejde, tak se pro ten byznys až zas tak nic moc nemění, ten byznys jede dál.

Martin Hurych

Je to tak, jak říkáš. Já také říkám, že čím více lidí namočíš do byznysu té protistrany, tím lépe. Má to ještě jeden veliký benefit, ve většině těchto případů ti specialisté mluví s úplně jinými lidmi než ten člověk, který udržuje vztahy. Díky tomu ty máš šanci rychleji se naučit to, co ta protistrana chce, rychleji máš šanci naučit se jazyk svého kmene a rychleji zapadnout do té struktury. I když jsi v obchodě, tak vlastně neprodáváš, protože ta protistrana to ani za prodej nepovažuje, považuje to za čisté technické řešení, nebo nějakou technickou podporu. Já mnohdy říkám, že pokud je to potřeba, tak by účetní měla mluvit s účetní, šéf se šéfem, finanční ředitel s finančním ředitelem, protože na této úrovni to mnohdy opravdu nevypadá jako obchod. Je to přátelský pokec, ty vztahy to tuží a salovou mapu v rámci té organizace, do které se snažíš prodat, tím rozkrýváš daleko rychleji a podle mých zkušeností tím významně zkrátíš obchodní cyklus.

Na jakém projektu jsem se nejvíce naučil?

Martin Bednář

S tím bych souhlasil. Martine, na kterém ze svých projektů ses naučil nejvíce?

Martin Hurych

To je dobrá otázka. Nevím, jestli naučil, ale měl jsem veliké prozření, protože většina mých klientů šilhá po zahraničí. Relativně nedávno jsem uzavřel projekt více jak dvouletý, kde přáním majitele bylo zůstat tam, kde je a vybudovat silnou regionální firmu a z toho regionu nevyjít. Chtěl být silné jméno v rámci komunity, kde vyrostl a kde chtěl zůstat. Já jsem si to pro sebe přeložil jako typickou německou rodinnou firmu, kde toto naladění má spousta majitelů ve druhé, ve třetí generaci. To prozření bylo v tom, že se vlastně nemusíš nutně hnát za mezinárodním prodejem. Velmi pozitivně sleduji, jak třeba mladší generace, než jsem já, už nevnímá hranice a přirozeně tenduje k mezinárodnímu obchodu. Nicméně jsem si říkal, že velmi pěknou zdravou velikou firmu můžeš budovat i úplně jinak, než se obecně v éteru doporučuje.

Co mě na tom bavilo, já se hodně zabývám tím, jak firmy vyvést z toho bláta té konkurence a najít pro ně nějakou konkurenční výhodu, nějakou speciální pozici na tom jejich vlastním trhu. Tady na tom jsem si vlastně uvědomil, že i v rámci regionální firmy, kde pro spoustu lidí ty nemáš veliký podnik, ty nemáš veliké ambice, ty se nikam neženeš, si pořád můžeš najít tu svoji parketu. Tam se absolutně vyčleníš z toho, co je okolo tebe a začneš hrát svoji vlastní hru a je úplně jedno, jestli jsi v Michli, nebo jestli řešíš střední Evropu.

Proč se mi líbí strategie modrého oceánu?

Martin Bednář

Tím jsme se v podstatě dostali ke tvé oblíbené teorii modrého oceánu. Je to tak?

Martin Hurych

Ano. Já si totiž myslím, že když dobře poskládáš své konkurenční výhody a to, co chceš dělat, jak ten byznys chceš dělat a kdo vlastně jsi, tak si můžeš vydobýt výsadní postavení v rámci toho, kde chceš být. Zrovna včera jsme s partou lidí diskutovali jeden případ, servis IT. To je taková velmi nepřitažlivá byznysová část, kde bys řekl, že otevřeš starý notebook, něco tam vyměníš, vezmeš lux, něco vysaješ, něco vyfoukáš, zase to zavřeš a někomu to prodáš za pár stovek. To přece nemůže nikoho dlouhodobě uspokojovat. Po kratší diskusi jsme ale došli k tomu, že i v rámci těchto byznysů, když to přeformátuješ, že to není servis, ale že to je práce na spokojenosti zákazníků, tak i v rámci maloměsta můžeš být velmi významným podnikatelem. Může za tebou zůstat veliká stopa a nemusíš mít globální byznys.

Jak to vypadalo v jednom konkrétním případě?

Martin Bednář

Když se teď bavíme o konkrétním případě, kde jsi pomohl najít modrý oceán pro člověka, který řekl, že nechce být v rámci středoevropského regionu, můžeme jít ještě do větší úrovně detailů?

Martin Hurych

Určitě můžeme. Bavíme se o bývalém Východočeském kraji a i v rámci Východočeského kraje máš nějakou konkurenci, se kterou bojuješ, tady šlo konkrétně o stavebnictví. Uděláš si analýzu konkurence, v čem je ta konkurence pro tebe silnější, slabší, co jim jde lépe, co jim jde hůř. Co se rozhodně nesmí opomenout, je, jak ji vnímají tví klienti a potenciální klienti, protože to je za mě mnohem důležitější, než jak je vidíš ty. To tvého klienta nezajímá.

Potom bys měl popřemýšlet, jak to bitevní pole vypadá, kam chtějí jít oni, kam bys chtěl jít ty a kde v rámci toho bitevního pole je potenciálně volné místo. Tady nelze být příliš konkrétní, protože pro každou firmu je to něco jiného. Když se bavíme o stavebnictví, tak někdo se může specializovat na typ stavby, někdo na velikost stavby, někdo na technologii stavby. Jsem si ale naprosto jistý, že pokud si člověk udělá čas, zastaví se na pár odpolední a ten trh si zmapuje, tak překvapivě lehce najde, kam by mohl zamířit. Další přesvědčení, které mám, je, že když o tom začneš mluvit, že míříš tam, kam míříš a že jsi v tom specialista, tak najednou začneš přitahovat lidi, které to oslovuje. Přirozeně se ti začne měnit tvé podnikání, tví klienti, protože moucha vždy přiletí k té lampě, která jí je nejsympatičtější.

Jak je to, když chci změnit segment nebo zaměření?

Martin Bednář

V podstatě to tedy není nic složitého. Jde o to obejít současné spokojené klienty a zeptat se jich, proč jsou spokojení, co nejvíce oceňují na této firmě, najít nějaký průnik a potom do toho průniku napřít další rozvoj, marketingové aktivity, prodejní aktivity, technologický rozvoj a tak dále. Rozumím tomu dobře?

Martin Hurych

Částečně, protože tady hrozí to, že zůstaneš tam, kde jsi. Tohle nestačí v momentě, kdy chceš vykročit z vlastní bubliny a posunout se někam o kousek jinam. Já jsem si to zažíval relativně nedávno, začínal jsem s malými firmami a jako dlouhodobého obchodního ředitele na globální úrovni mě vždy lákalo pracovat s většími týmy a s většími strategiemi. V momentě, kdy má stávající bublina jsou velmi spokojení majitelé menších firem, nebo startupů a já chci někam jinam, tak obejít si stávající klientelu mě napřímí do toho proudu, kde jsou kopie těchto lidí.

V momentě, kdy já potřebuji strategicky z tohoto proudu vystoupit někam jinam, tak si myslím, že je potřeba mít koule a jít za potenciálními klienty, které chci mít za rok, za dva, za tři. Potom si mohu zmapovat, co ten trh oceňuje na těch jednotlivých hráčích a na co se ti konkurenční hráči případně specializují. V rámci toho si najdu tu bílou skvrnu, do které se budu snažit nějakými plánovanými akcemi dostat. Pokud si vytvoříš persony jen na lidi, které chceš oslovovat, tak tam velmi úspěšně jsi, ale pokud chceš pryč, tak si musíš zmapovat, co těm firmám můžeš dát. Musíš začít oslovovat větší firmy, začít plánovat akce pro větší firmy, mluvit o větších firmách a komunikaci přizpůsobit problémům té protistrany.

Jak získat potřebné informace a co je „focus group“?

Martin Bednář

Rozumím, že tam nejde jen o to oslovit ty současné spokojené zákazníky, ale začít oslovovat i ty cílové, kam bychom se chtěli dostat. Pokud se bavíme o byznyse, který není malý, jak jste našli a jak jste potom motivovali ty rozhodovatele, nebo ty klíčové lidi v těch klíčových firmách a jak jste je přiměli k tomu, aby s vámi strávili půl hodiny v rozhovoru?

Martin Hurych

To je velmi dobrá otázka. Než se do toho pustíš, tak je hromada otevřených zdrojů. Máš nějaký network, pokud jsi v té branži desítky let, tak máš koho se zeptat a něco o té branži víš. Já tedy doporučuji, než někam vyrazím a začnu se vyptávat, si o té branži, kam mířím, něco zjistit, něco se o ní naučit, abych byl v těch diskusích relevantním parťákem. Oba víme, že když někam přijdeš a jenom zjišťuješ a nic nedáváš, tak velmi často to není bráno úplně pozitivně.

Druhá metoda je, že jsou tady na trhu specialisté, kteří ti sestaví focus group, nebo cílené rozhovory, které nevedeš ty, ale vede je za tebe nějaký parťák. My jsme to využili a i já sám jsem to používal. Je to služba, která je velmi dostupná a doporučoval bych ji téměř každému podnikateli, který takovýto krok plánuje. Jsou to lidé, kteří dělají focus groupy, kde si na jedno odpoledne seženeš buď stávající klienty, nebo ideálně mix stávajících klientů, budoucích klientů a někoho, kdo je proti tobě. V rámci korporátu jsme s tím slavili veliké úspěchy. Ta groupa se totiž vede tak, že není o tvé firmě, je o trendech, je o tom, jak oni vidí svůj trh, kam se ten trh hýbe, co oni potřebují a to je třeba první věc, kde ty zjistíš, jaké jsou potenciální motivace té protistrany. Částečně dokážeš rozkrýt i tu politickou mapu vlivu, ne na úrovni konkrétní firmy, ale mně se ukazuje, že spousta těch trhů se chová velmi podobně. Na úrovni toho trhu tedy zjistíš, jaké persony se ti tam pohybují a co by tak asi mohli chtít.

V ten moment si myslím, že je dobré zavolat pár menším firmám a přiznat, že se byznysově snažím někam dostat a že mě zajímá jejich názor. Nikdo si totiž nechce spálit ty nejdůležitější kontrakty. Myslím si, že lidé jsou od přírody hodní, chtějí si pomáhat a není důvod si ten půlhodinový, hodinový call nedat. Já vyznávám to, že na těchto callech nejen dáváš informaci, ale networkuješ a nikdy nevíš, kdy se ti to může pozitivně vrátit zpátky.

Když mám tohle všechno posbírané, což je otázka maximálně půl roku, tak si myslím, že mohu mít velmi dobrá data o tom, jak se ta potenciální nová bublina chová. V tu chvíli tedy můžu začít designovat tu svoji novou strategii.

Co se mi nepovedlo a na co už si dávám pozor?

Martin Bednář

Položil jsem ti otázku, který z těch tvých projektů tě nejvíce naučil, a ty jsi to pojal z toho pozitivního hlediska, což je super, protože je vidět, že máš pozitivní nastavení. Mě by ale zajímal nějaký fuck-up, nějaký projekt, který jsi dělal, na kterém ses naopak naučil, kudy cesta nevede, nebo na jaké riziko si dávat pozor. Jak jsi k tomu přišel a jak ses z toho poučil?

Martin Hurych

Bylo to hned na začátku, kdy jsem dělal ten kotrmelec z korporátníka na podnikatele. V momentě, kdy ti vyschly veškeré zdroje a ty musíš, tak naskakuješ na spoustu věcí, které z dnešního pohledu bys nevzal. Jsem si jistý, že v takové situaci se někdy během své kariéry a někdy i opakovaně téměř každý podnikatel ocitne. Musíš brát věci, které ti nejsou úplně příjemné. Mně se to stalo také, nastoupil jsem do obchodního týmu, kde to velmi dlouho vypadalo pozitivně, dělali jsme obchodní strategii, pracovali jsme s lidmi, ale ve finále to dopadlo tak, že jsem pro to vedení byl jen alibi. Zaznívaly tam takové věci, že ani já jsem s nimi nic nesvedl, že to není jednoduché a že jsou jiní.

Zpětně to považuji za svůj fuck-up a těmto věcem už se snažím vyhýbat jako čert kříži a ptám se daleko více, jaké jsou intence a jaké jsou cíle. Už nikdy nechci být něčí alibi, protože ono to potom nedělá dojem. Ty můžeš velmi pěkně fakturovat, ale potenciální negativní referenci, byť tady se to nestalo, si za klobouk nedáš.

Martin Bednář

Tím se dostáváme k pečlivé kvalifikaci hned na začátku, do jakého projektu, nebo jakou zakázku vezmu, nebo nevezmu.

Martin Hurych

Já tady chci být fakt upřímný, protože všichni mluvíme o kvalifikaci, jak je to nutné, nicméně jsou v životě fáze, kdy zabezpečené cash flow je daleko víc než pečlivá kvalifikace.

Martin Bednář

Je pravda, že jsme si tím prošli všichni. Já jsem rád, že v takové situaci už nejsme a můžeme si vybírat zakázky podle toho, s kým tam budeme spolupracovat, nebo minimálně jestli vidíme, že to dává smysl.

Martin Hurych

Když to vezmu pozitivně, stojí za to se hned od začátku podnikání, nebo od začátku potenciální krize, kterou vidím, snažit, abych akceleroval ty obchodní aktivity a ten potenciální průser zkrátil na co možná nejkratší dobu. Co nelibě vidím, je, že spousta těch lidí na trhu tím, že je zajištěné cash flow, se uspokojí, řekne si, že to nějak dopadlo a teď to bude lepší. Nebude to lepší, pokud nezačneš pracovat koncepčně na tom, jak to má vypadat za 3, 6, 12, 18 měsíců. Jinak se to nezmění a pořád budeš mít to dilema, jestli kvalifikovat, nebo pustit dovnitř, abys měl co fakturovat.

Jak se dostat z vlastní krize?

Martin Bednář

Tím se dostáváme k další zajímavé otázce a to je překonání krize. Jako podnikatelé jsme si asi oba prošli několika takovými situacemi, kdy člověku vysychá, nebo dokonce vyschne cash flow. Covid byl pro nás oba velmi obtížný a mě by zajímalo, jaké byly ty kroky, které jsi udělal. Jak jsi se z té situace dostal?

Martin Hurych

Já v tomto případě asi nejsem reprezentativní typ, protože mě každá krize nakopne a já v ten moment začnu hledat cestu, jak z toho ven. Přiznám, že jsem workoholik, takže v těchto momentech nekoukám na work-life balance a klidně se zavřu někam na 14, 16 hodin denně a vymýšlím, kudy z toho ven. Za mě je tedy cesta krátkodobě si připustit, že jsi v pytli a že je potřeba něco začít měnit, to je první krok k úspěchu.

Dále je důležité znásobit aktivity, dávat o sobě vědět. Já této fázi říkám mnohdy víření prachu, protože spousta z nás, hlavně menších, ale vidím to bohužel i u větších firem, se permanentně veze na sinusoidě, obchodní úspěch, nestačíme dodávat, obchodní průser, volné kapacity ve výrobě. Já to mám úplně stejně, já to mám, pravá ruka prodává, levá dělá delivery, ale nestačím dělat oboje najednou. Musím si uvědomit, v jaké fázi jsem, co je potřeba dělat, jaké jsou priority a já vždy skočím do aktivit a začnu vířit prach. Osvědčuje se mi jak u sebe, tak u klientů, že prosté víření prachu velmi rychle přináší první zakázky. To, co vidím, je velmi často paralýza z analýzy, dlouhé čekání, vyhazování lidí, které ne vždy je nutné. Já jsem spíše proaktivní člověk a přiznávám, že tím mnohdy spoustu lidí štvu, když vidím, že ta proaktivita není taková, jaká si myslím, že by mohla být.

Martin Bednář

Já myslím, že to máme v tomhle podobné. Já si vzpomínám, když už jsme zmínili Covid, že se mi zrušily zakázky, pipeline najednou také vyschla a když člověk koukal do budoucna, tak tam nic nebylo. V tu chvíli jsem si říkal, že půjdu asi za pokladnu do Lidlu, protože nevím, co s tím budu dělat. Začal jsem ale hodně pracovat na LinkedIn a opravdu jsem makal 16 hodin denně a do tří měsíců jsem znovu naskočil na ten byznys, což v rámci Covidu si myslím, že není tak špatné.

Martin Hurych

Zvlášť v našem byznysu je potřeba si uvědomit a trochu i předvídat, co se může stát a je dobré být v tom svém byznysu o několik kroků před potenciálními klienty. Asi jsme nemohli vědět, že bude válka, nebo Covid, to je jasné, ale když už to tady je, tak si zanalyzovat, jaká je situace a ne jen brečet nad rozlitým mlékem. Musím si uvědomit, jaký vliv má ta daná situace, která mě osobně hrozně štve, na ty potenciální klienty. Tam nám oběma bylo okamžitě jasné, že pokud se všechno zavřelo a v té mé branži do té doby po strop narvané továrny, kde obchodníci neobchodovali, ale jen přijímali objednávky, musíme začít hledat nové odbytiště. Obchodníci musí zase vyrazit do trhu, byť tehdy to znamenalo, že si sednou před kamery a nechají oktávky na parkovišti před byty a domky. Pokud tohle víš a dokážeš se tomu přizpůsobit a nabídnout řešení jejich problémů, tak nemáš úplně problém. Je tam nějaká prodleva, ale na rovinu říkám, že mě třeba Covid paradoxně nakopl. Já jsem začal podnikat zhruba rok a kousek před Covidem, ještě jsem neměl tak úplně vybudované jméno a v momentě, kdy máš tuto šanci, tak se jí prostě musíš chopit.

Kdo mě nejvíc inspiruje?

Martin Bednář

Poslední otázka, která postava v byznyse ti dala nejvíce, nejvíce tě inspirovala, nejvíce tě naučila? Může to být šéf, může to být kolega, může to být autor nějaké knížky.

Martin Hurych

Této otázky jsem se bál, protože já si ve spoustě věcí beru od jednotlivých osobností jednotlivé vlastnosti, nebo přístupy. Pokud bych měl ale vypíchnout jednoho, tak hned na začátku kariéry jsem měl mentora, dnes by se řeklo interního mentora. On to tedy byl můj šéf, který mě dovedl z lokálního

obchodníka tady v Praze a severních Čechách do pozice globální figury jen proto, že mi věřil. Myslím si, že o něm nikdo nikdy žádnou knížku nenapíše, ale styl, kterým mě tehdy vedl, mi hodně dal. Bavíme se o konci devadesátých a začátku nultých let, kdy hromada věcí byla direktivních a tento člověk na vlastní zodpovědnost postavil ve východní Evropě tým z elévů okolo 30, kteří vlastně nic neuměli, a začal do nich lít byznysové know-how. Ten se na mně tedy podepsal v tom pozitivním slova smyslu asi nejvíce. Jsem mu za to vděčný a kdybych měl vypíchnout jenom jednoho, tak to bude můj první korporátní šéf.

Martin Bednář

Martine, mockrát díky za tvé zkušenosti.

Martin Hurych

Děkuji za pozvání, bylo to prima.

Martin Bednář

Vážení diváci, vážení posluchači, to byl Martin Hurych. Děkujeme za pozornost.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)