100 | TOMÁŠ DOLEJŠ | JAK NA SKUTEČNĚ ÚSPĚŠNOU DIGITALIZACI FIRMY

Digitalizace. Jedno z nejčastěji skloňovaných slov dnešní doby. Skoro by se dalo říct, že kdo nedigitalizuje, jako by dneska nebyl. I proto se digitalizací firem a jejich procesů zabývá hromada firem. Mnohdy nevalné úrovně.

Výsledek? Často jednorázový projekt na klíč, konzervující stávající nevyhovující procesy. A pak další. S dalším dodavatelem. Není divu, že výsledkem je nekonzistentní změť čehosi, co pomáhá / nepomáhá. Žádná dlouhodobá vize, žádná vazba na firemní strategii a cíle. A to je škoda.

Mám technologie a koncepční vidění světa rád. Proto jsem si před mikrofon pozval člověka povolaného. Tomáš Dolejš z INFOMATIC se digitalizací firem zabývá víc jak polovinu svého profesního života. A má na ně jiný pohled, než jsem vykreslil výše. Proto jsem hledal odpovědi na následující otázky …

🔸 Proč digitalizace není jednorázová záležitost?

🔸 Jak o digitalizaci přemýšlet jako majitel výrobní firmy?

🔸 Proč je třeba před digitalizací kriticky posoudit všechny procesy?

🔸 Jak motivovat lidi k přechodu na digitalizované procesy?

🔸 Jaká je role kompetenčního týmu pro digitalizaci?

Tomáš pro přehlednost připravil i bonus „10 tipů, jak na digitalizaci vaší firmy", v němž shrnuje nejdůležitější body správné digitální transformace. Určitě si jej nezapomeňte stáhnout.

BONUS

10 TIPŮ, JAK NA DIGITALIZACI VAŠÍ FIRMY (Kód bonusu: 10TJNDF)

PŘEPIS ROZHOVORU

Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych, tohle je další Zážeh a dnes to bude o digitalizaci. Vydržte, dnes se budeme bavit o digitalizaci trošičku jinak, trošičku z většího nadhledu a budeme si povídat, proč možná to, co v tuto chvíli v digitalizaci děláte u vás ve firmě, nemusí být úplně dobrý nápad. K tomu jsem si vzal Tomáše Dolejše, dobrý den.

Tomáš Dolejš

Dobrý den, zdravím Vás, Martine.

Co si hraje v autě cestou do práce?

Martin Hurych

Tomáš je spoluzakladatelem a CEO společnosti Infomatic. Chtěl jsem se hned na úvod zeptat, Vy jste dřívější a v tuto chvíli příležitostný DJ, co jste poslouchal cestou sem?

Tomáš Dolejš

Takový jemný drum'n'bass, abych se na dnešek dobře naladil. Já si vždy na ráno naladím nějakou muziku, která mě má postavit do dne. To už je takový dlouhodobý zvyk.

Martin Hurych

Kde Vás dnes jako DJ potkáme?

Tomáš Dolejš

Už nikde, to jsou spíše takové barové záležitosti se starými kamarády a pro radost, takže dnes už mě na plakátu opravdu nenajdete.

Co ho přimělo k odchodu z korporátu do vlastní firmy?

Martin Hurych

To je škoda. Vy jste se ke společnosti dostal z vysoké mezinárodní pozice v nadnárodní firmě, v korporátu. Zajímalo by mě, co Vás z korporátu odválo a proč jste se rozhodl postavit Infomatic a v jakém stavu dnes firma je a co dělá.

Tomáš Dolejš

Já to vezmu klidně od konce. Infomatic je dnes konzultant a implementátor technologií pro digitalizaci a automatizaci. Jsme partnerem společnosti Kofax, což je možná i ten oslí můstek do toho korporátu, kdy já jsem v Kofaxu přes 12 let pracoval. Postupně jsem se dostal od nějakého vývoje na pozici produktového manažera, když jsem si opravdu osahal ten software, se kterým dodnes vlastně pracujeme, tak jsem se dostal až na obchodní pozice. Měl jsem na starosti region střední Evropy, práci s partnery, podporu partnerů, prodej řešení tak, jak je prodáváme dnes koncovým zákazníkům.

Jak jsem se dostal z korporátu do vlastní firmy, to zapříčinila krize 2008, kdy na náš korporát dolehla tíha restrukturalizace. Skrz tu restrukturalizaci padlo rozhodnutí z nejvyššího vedení v Kalifornii, že se nějaké pobočky budou zavírat a že se to bude dělat více z home office. Moje vidina byla jiná, já jsem si myslel, že naopak potřebujeme více lidí na presales, více lidí, kteří ty partnery budou podporovat, budou na tom trhu a pomohou jim prodávat ta řešení a vysvětlovat, o čem ta řešení jsou. Proběhl sňatek z rozumu, tenkrát s tím regionálním ředitelem jsme se dohodli, že já vycouvám z Kofaxu, zkusím to po svém tak, jak bych to rád dělal tady na regionálním trhu a vznikl Infomatic. S mým kolegou, který v Kofaxu pracoval také a dnes je můj společník, jsme si v New Yorku na Times Square dali plzeňské pivo a plácli si. Takto jednoduché to bylo.

Proč digitalizace není jednorázová záležitost?

Martin Hurych

Teď důvod, proč jsem si Vás sem pozval. Jak tak chodím firmami a jak se mě třeba mí klienti ptají na mé názory, nebo co sleduji, co oni sami implementují, tak vidím, že digitalizaci a automatizaci dnes nabízí kdokoliv. Může to být freelancer, který pomůže s Makem, nebo velmi profesionální firma, která píše automatizace na míru. Na druhou stranu vidím, že mnohdy se digitalizují a automatizují firemní ostrůvky a ty ostrůvky se potom propojují do větších ostrůvků. Potom jsem ale narazil na Vás, kde jsem si přečetl, že podle Vás je digitalizace jeden z pilířů k dosažení firemních cílů a je to nikdy nekončící proces. To mi zaznělo jak v tu chvíli z jiné galaxie, takže bych Vás poprosil o vysvětlení tohoto přístupu.

Tomáš Dolejš

Také nás k tomu dovedla cesta a sledování toho, co se děje. Já s digitalizací žiji více jak půlku života, což je trošku hrozné říct, ale je to tak. Ten vývoj, který se děje, kdy je dnes digitalizace buzzword, který má od politiků po top management firem v plánu, je způsobený tím, že je obrovská masáž na všechny firmy, že mají digitalizovat. My jsme zjistili, že málo firem vlastně rozumí opravdu tomu, co to znamená. Spousta těch firem vidí digitalizaci jako projekt na klíč. Pozvu si nějakou firmu, která mi představí technologii a oni mi zavedou tu digitalizaci, já to zaplatím, v lednu to začne a v září to skončí. Tak to ale vůbec není. V digitalizovaném světě my dnes žijeme, stačí sáhnout do kapsy a vytáhnout chytrý mobil. To pochopení toho, že moje firma má být digitální, je zásadní pro to, aby ty firmy se začaly v tom prostředí chovat jinak. Firmy by měly začít investovat do vlastních lidí, ať už do znalostí, tak i lidí, kteří jim vnitřně budou pomáhat tu digitalizaci rozvíjet. Měly by zapomenout na ten starý styl devadesátek, že si něco objednám, je to na klíč, dodavatel mi to dodá, ono to funguje a já na to nemusím sáhnout.

To není jen z naší hlavy, musím říct, že nám tento přístup a vysvětlování firmám funguje, ale je to i vidět, když pozorujete ty softwarové vendory, výrobce těch softwarů. Populární jsou témata, jako je low-code a vyrábět software, který není složitý, nemusí být programován, stačí, aby byl naklikán lidmi, kteří jsou v těch procesech, nikoliv v IT. Ajťáků je málo, s tím máme problém nejen my, ale i ty firmy, takže tohle je ten trend, kterým to do těch firem jde.

Snažíme se pomoci těm firmám být digitální, řešit jakýkoliv problém digitální cestou. Dnes to není o tom mít nějakou nejlepší aplikaci do účetního oddělení, nebo nejlepší aplikaci do HR, která mi bude řešit nábory. Lepší je vymýšlet jakýsi ekosystém, který samozřejmě někde s tou digitalizací začne, ale postupně bude digitalizovat celou tu společnost a neustále ji rozvíjet, protože rozvoj trendů v digitalizaci a IT je nikdy nekončící a obrovsky rychlý.

Jak o digitalizaci přemýšlet jako majitel výrobní firmy?

Martin Hurych

Půlka mé cílovky jsou hodně IT a technologické firmy a ta druhá by na první pohled mohla být pojímaná jako ta starší, stavební, výrobní, obchodní firmy. Pojďme se podívat na tu část, kde možná ta digitalizace není až tak moc na první pohled zřejmá. Pojďme říct, jak bych měl o digitalizaci přemýšlet v těch intencích, které jste právě řekl, pokud bych byl majitelem stavební, nebo výrobní firmy.

Tomáš Dolejš

Co my vlastně vidíme a co máme u těch firem ověřeno, jsou takové tři úrovně problému. Ten první je to, že top management nemá mapu příležitostí a nezná use casy pro tu digitalizaci, které jsou vhodné pro jejich firmu. Druhá úroveň je to, že ta digitalizace se neřeší na úrovni buď zákazníků té firmy, nebo naopak zaměstnanců, těch lidí, kteří opravdu v té firmě pracují. Ten třetí problém je ten, že se to zadání definuje od stolu a dost často se definuje na základě představení nějaké technologie. My máme odprezentovanou technologii, nebo jsem viděl XY produkt, ten se mi moc líbí a pojďte mi to sem nasadit.

Pokud tedy hovořím s šéfem výrobní firmy, tak ten správný přístup by měl být takový, že bych si měl popovídat s tím vedením, popovídat si s tím top managementem a definovat dopady. Je potřeba definovat firemní cíle, co vás zajímá, jestli chcete ušetřit náklady, chcete být konkurenceschopnější, chcete být rychleji na trhu. Opravdu je důležité vydefinovat to, co jsou ty hlavní cíle té firmy. Také je třeba si uvědomit, jestli když my nastavíme softwarové roboty, tak to opravdu zajistí to, že ta firma bude konkurenceschopnější, nebo dokáže dostat rychleji produkt na trh.

Potom, co máme tedy vydefinované ty hlavní cíle, jdeme do té druhé vrstvy, co se každý den v té firmě děje. Jdeme do těch konkrétních oddělení, když se budeme bavit o výrobě, tak nás zajímá controlling, výroba, plánování, účtárna, HR a koukáme na každodenní práci lidí. Zároveň to nemusí být vždy jen o těch vnitřních procesech zaměstnanců. Mohu mít i nějaký cíl, přitáhnout více zákazníků, nebo naopak zamezit odliv mých zákazníků, takže se potřebuji kouknout, jak se chovají ti zákazníci vůči mé firmě. Tím zjistím, jakým způsobem adoptují moji nabídku, jakým způsobem reagují na to, co do toho trhu dávám.

Až ve chvíli, kdy mám definované tyto výstupy, tak mohu změnit to, že místo 20 lidí, kteří klikají do nějakého systému, nasadím nějakou technologii. Až ve chvíli, kdy rozumíme tomu, jak změnit to každodenní chování zákazníků, nebo zaměstnanců té dané firmy, jsem schopný definovat to, jak nalinkovat tu cestu přes tu technologii k dosažení firemních cílů.

Proč je třeba před digitalizací kriticky posoudit všechny procesy?

Martin Hurych

Slyším tam několik věcí. Základem úspěšné digitální transformace je tedy nekonzervovat stávající procesy a nasazovat na ně nějakou technologii, ale přizpůsobit ty procesy nějakým modernějším stavům. Chápu to správně? To, co totiž vidím, je, přesně jak jste říkal, Maruška tady něco dělá, tak jí tam dáme nějakého robota, aby jí to pomohlo, ale ten proces sám o sobě mnohdy neprochází kritickým zhodnocením, jestli je dobře, nebo není. Kdyby se ten proces napřímil, tak tam Maruška může vydržet sama v klidu i bez robota, protože je chyba v procesu, nikoliv v množství práce. Je tohle také část, kterou děláte, že kreslíte ty procesy znovu, nebo je opravdu jen mapujete a potom nasazujete pomocníky?

Tomáš Dolejš

Ta první varianta je pravda. Těm firmám my nabízíme určitou byznys analýzu příležitostí, digitalizace. Zapojujeme opravdu ty lidi z těch oddělení, naši konzultanti řeší, co se v těch daných odděleních děje, konkrétně popisují ty jednotlivé činnosti a potom nějakou syntézou říkají, na jaké procesy je potřeba se zaměřit. Následně z těchto příležitostí potom zase od nás je nějaké doporučení, definice a stanovení plánu pro tu firmu, jakým způsobem té digitalizace dosáhnout. Cílem naší konzultační činnosti je dát těm jednotlivým oddělením, těm manažerům těch oddělení, ale i těm lidem v těch odděleních, pochopení toho, jak to dnes vypadá a jak by to mohlo být tak, aby se v tom našli. Mělo by to být opravdu to, co oni vnímají, že dělají a do budoucna jim pomůže. Zároveň ale i pro ten top management potom dáváme nějaký plán digitalizace, do čeho investovat, kolik to bude stát, za jak dlouho to bude nazpátek a jakým způsobem to řeší ty procesy, které má smysl digitalizovat. Samozřejmě v celém tom procesu dost často najdete i příležitosti, o kterých si celá firma myslí, že je potřeba to zdigitalizovat, ale pak zjistíte, že ten proces se děje jednou za měsíc a nedává to smysl.

Já dám jeden příklad. My jsme v rámci jedné kampaně v LinkedInu byli osloveni firmou, kdy nám řekli, jak moc se jim líbilo, jak jsme hovořili o digitalizaci. Pořádali výběrové řízení na dodávku automatizace a schvalování faktur do svého účetního oddělení a chtěli, abychom se do něj zapojili. Bohužel už to ale běželo, takže měli posledních 10 dní na to, abychom jim vytvořili nabídku. Když to velmi zkrátím, tak z toho vznikl projekt na 9 měsíců. Pustili jsme se do byznys analýzy, proběhlo asi 122 hodin workshopů, kdy z toho vzniklo několik stránek zdokumentovaných příležitostí, kterých bylo asi 600, a doporučení, jak ta firma v následných 4 letech má digitalizovat.

Mám zvolit speciální programy pro jednotlivá oddělení, nebo univerzální ERP?

Martin Hurych

Tohle tak amatérsky cítím, že je tak obsáhlá věc, že to žádná firma asi nevyřeší úplně sama. Třeba v té výrobní firmě jsou specialisté na plánování, obchod, HR systémy a tak dále. Jak k tomu přistupovat? Má cenu si uprostřed postavit nějaké lepidlo, které tyto třetí strany dává dohromady, nebo je lepší multifunkční kopírka, která není nejlepší v těch jednotlivých částech, ale mně byznysově sedí nejlépe?

Tomáš Dolejš

Je to určitě od toho základního pochopení, co se v té firmě děje, ale ve své podstatě, když se na to podíváte, tak na tu firmu se dá koukat přes tři úrovně. Na té první úrovni jsou různá oddělení, je tam obchodní oddělení, je tam management, je tam právní oddělení, finance a samozřejmě v té spodní úrovni dnes takřka každá firma má nainvestováno do ERP systému. Je to systém, který ukládá dokumenty, pomáhá řídit výrobu a tak dále. Co my se snažíme dát doprostřed, je právě ten procesní deštník. To je něco, co dokáže orchestrovat celý ten proces v digitální podobě a dalo by se říct, že tím dává úkoly těm systémům, dává úkoly lidem a zároveň drží nějaká byznys pravidla. Dokáži celému tomu procesu tedy postavit nějaká měřitelná KPI, jak rychle to má udělat a zpětně ty procesy analyzovat. Dnes je v těch firmách každý schopný vzít A4, tužku a ten proces vám popsat, ale je to o tom, že někam musíte zavolat, tady tiskneme košilku, tady máme hromadu papíru, tady musím napsat e-mail a to je něco, co je nekontrolovatelné. Vy nedokážete vědět, kde to stojí, jestli někdo čeká, až se za 14 dní vrátí technik ze servisních cest, nebo naopak manažer z nějaké služební cesty a začne vám schvalovat fakturu. Náš cíl je zdigitalizovat tyto procesy, což znamená zefektivnit, zautomatizovat, zrychlit a tím dosáhnout těch firemních cílů, o kterých mluvíme na začátku té cesty.

Jak motivovat lidi k přechodu na digitalizované procesy?

Martin Hurych

Vy říkáte, že zatahujete do procesu lidi, kteří ty procesy provádějí, což je samozřejmě správně, oni si to nějakým způsobem musí postavit tak, aby se jim to líbilo. Na druhou stranu to je přesně podle mých zkušeností ta vrstva, která nejvíce dře, protože lidé od přírody nemají rádi změny. V jedné firmě se mi stalo, že digitalizace nebyla podle not projektových manažerů, takže radši pokračovali v obíhání vytištěných košilek fabrikou, protože to dostali rychleji. Jak s tím pracovat, abych, byť mám digitalizaci, nepokračoval ve starých procesech, protože ty nové mi přijdou nepřehledné, pomalejší a nikdo s nimi nechce pracovat?

Tomáš Dolejš

Ta odpověď je úplně na tom samotném začátku, protože ten top management si musí uvědomit to, jak má ta digitalizace v té společnosti proběhnout, což se nedělá od stolu, ale dělá se opravdu v pochopení těch oddělení. My nakupujeme ty lidi už od začátku. Chodíme za nimi a říkáme, že nás zajímá konkrétně ten jejich problém a snažíme se na něj hledat cestu. Už v té první konzultační analytické fázi, kdy jdeme přes nějakou sérii workshopů, které s těmi jednotlivými lidmi děláme, tak oni musí vědět, že se snažíme pomoct hlavně jim. Já si tedy myslím, že je to hodně o tom mluvit s těmi lidmi, kteří v těch jednotlivých odděleních jsou a hned od začátku říkat, že máme řešení na jejich problém a potom ta adopce toho nového je samozřejmě lepší.

Na druhou stranu za ta léta mám i tu zkušenost, kdy se nasadila technologie a najednou nebyla košilka, najednou nebyl růžový lepík, najednou nebyla tužkou možnost napsat něco na dokument, všechno to svítilo na monitoru. Většinou je ta zkušenost ale taková, že se to těm lidem nejdříve nelíbí, ale to se potom zlomí a postupně vás začnou plácat po zádech a říkat, jak je to skvělé. Je to o tom přizpůsobení.

Jak moc se zvedá množství vytištěného papíru?

Martin Hurych

Ještě mě napadla jedna kacířská myšlenka, jak moc se Vám zvedá objem vytištěných papírů po zavedení digitalizace? V tomto konkrétním případě, byť ve finále to opravdu šlo všechno do digitálu a digitální košilka obíhala fabrikou, se totiž ukázalo, že stejně na některé úkony potřebujete papír. Místo toho, aby obíhal jeden fabrikou, se na třech místech tisknul, aby si technolog, konstruktér mohl někde něco čmárnout do výkresu a potom to zpětně zadat do systému.

Tomáš Dolejš

Samozřejmě určitý use case toho, kdy to potřeba je, který Vy popisujete, dává smysl. Na druhou stranu my se snažíme ty procesy toho papíru zbavovat. Za nás dost často v těch back office procesech je to o tom umět vygenerovat dokument, umět ho elektronicky podepsat, umět ho naskenovat, dát ho do krabice a ať si ho nějaká archivářská společnost odveze. Už to všechno putuje digitálně.

Martin Hurych

Já tohle hrozně podporuji, sám jsem fanoušek technologií. Nicméně Vy něco pěkně vymyslíte, všechno to má fungovat bezpapírově, ale i zavedením e-mailu stouply počty vytištěných papírů. Vidíte něco podobného i alespoň třeba dočasně při implementaci toho, co děláte Vy?

Tomáš Dolejš

Aktuálně zrovna máme dvě poptávky, když jsme u těch e-mailů, na zpracování e-mailů. Pro nás to tedy není vždy jen ten papírový dokument, i ten e-mail je vlastně něco, co dokážeme pochopit, přečíst i pochopit náladu, jak ten člověk obsah toho e-mailu píše. Pro nás to opravdu není tak, že zavedením naší digitalizace ty papíry vznikají, to by byla hrůza.

Jakou roli v digitalizaci hraje volba technologie?

Martin Hurych

Vy jste říkal, že dnes se mnohdy do digitalizace vstupuje přes technologii a že to je špatně. Jakou pozici v rámci toho celého řetězce událostí k nějaké digitální firmě má tedy technologie, jakou roli hraje a jak si správně tu technologii vybrat? Mám mapu příležitostí, mám procesy a teď u mě zvoní lidé z Kofaxu a z konkurenčních firem a ještě v rámci firmy na jednotlivé specializované věci jsou specialisté, kteří říkají, že Kofax tomu nerozumí, nebo Infomatic tomu nerozumí. Jak tedy odolat tomuto tlaku z trhu a jak si vybrat technologii správně, abych si nezavřel někde minimálně lokální dvířka v té mapě příležitostí?

Tomáš Dolejš

Jsou vlastně dvě odpovědi na tuto otázku. Co my děláme na začátku, je samozřejmě analýza těch příležitostí a vytvoření nějaké mapy příležitostí, ale tam to nekončí. My zároveň říkáme, jaké jsou ty správné technologie a jakým způsobem ty příležitosti vyřešit. Já neříkám, že ty technologie tam nemají místo, co jsem se snažil říct, je, že jsou nějaké firemní cíle, potom je to chápání té změny, toho každodenního chování těch lidí a na tu změnu potom namapovat ty správné příležitosti.

Když se vrátím k tomu obchodnímu případu, o kterém jsem hovořil, tak tam ta firma řekla, že nám věří, že tu byznys analýzu příležitostí zvládneme, ale byly by strašně neradi, aby z toho celého vylezlo, že potřebují Kofax. Oni chtěli vytvořit dokument, který bude hovořit o tom, jaké nástroje potřebují k tomu, aby dokázali ty příležitosti v té mapě příležitostí namapovat. Tím výsledkem od nás je to, že my říkáme, aby uvažovali o business process managementu, protože potřebují orchestrovat proces a aby uvažovali o intelligent document processing, protože potřebují nějaké OCR nástroje. Mají multikanálový příjem informací, potřebují zpracovávat e-maily, dokumenty, potřebují sahat na informace, které jsou na webu, ta data si tahat do systému a spouštět dané procesy. My tedy doporučujeme ty technologie, ale neříkáme, že máme to nejlepší BPM. Naopak říkáme, že zásadní jsou ty příležitosti a konkrétní use casy a až potom doporučujeme ty jednotlivé nástroje.

Výhoda Kofaxu je, že my z toho lega od Kofaxu dokážeme skládat řešení z různých technologií v prostředí jednoho designeru. Dneska už i ty firmy školíme k tomu, aby nás nepotřebovaly, aby byly schopné tu aplikaci ovládat samy a do těch procesů si tahat ty správné kostičky. Tady potřebuji proces odřídit, tady si potřebuji robotem sáhnout na rejstřík, tady potřebuji nějakou integraci do ERP systému, dotáhnout si nějaký číselník a tak dále.

Jak si technologii správně vybrat?

Martin Hurych

Já jsem Vás nepodezíral z toho, že do mapy příležitostí všude rozsvítíte svá loga, to by bylo kontraproduktivní. Mě spíše zajímalo v momentě, kdy doporučíte třeba DMS, tak jak z pozice majitele firmy, nebo manažera té dané oblasti si vybrat ten nástroj tak, abych neohrozil flexibilitu celé té mapy příležitostí a abych si nezabudoval úzké hrdlo láhve. Jak mám tedy vybírat tu technologii, ať už je číkoliv a jak to mám poznat jako amatér a jak odolat tomu tlaku trhu? Záměr je totiž prima, ale průser je vždy v realizaci. Jak tedy na to?

Tomáš Dolejš

My jsme konzultanti, implementátoři a školitelé a když bych zůstal v té poslední bublině, tak my těm firmám se snažíme i říct, aby přemýšleli o těch stávajících lidech, které mají v tom týmu. Hledejte někoho s inovativním myšlením, někoho, koho můžete na ten projekt vyčlenit. Když se budeme bavit o nějaké větší digitalizaci, tak ten první důležitý krok je vyčlenit si na to roli, vyčlenit si někoho, kdo bude ambasadorem digitalizace v té dané firmě. Potom už není potřeba se bát zvát si ty firmy, ale musí to být až po té byznys analýze a po těch workshopech, které my nabízíme. Vy už potom totiž máte tu jistotu, že víte, co chcete, protože ti lidé v těch daných odděleních vám potvrdili, co je ten problém, který vás zpomaluje. Máte tedy ty noty a podle nich si volíte to konkrétní řešení.

Jaká je role kompetenčního týmu pro digitalizaci?

Martin Hurych

To znamená, že se ta role otáčí, zatímco než abych poslouchal, jak jsme nejlepší, tak já vlastně kladu kritické otázky a ptám se. Hrozně mě zaujalo, když jste říkal, že aby to všechno dopadlo, tak bych si měl vyčlenit tým, který bude zodpovědný za to, že celá ta implementace dopadne dobře a že to bude kontinuální proces zlepšování. Je to tak?

Tomáš Dolejš

Na začátku je určitě dobré, aby součástí třeba té první implementace už byl někdo, kdo nabírá ty znalosti. O čem my hovoříme a o čem se nám poslední dva roky daří přesvědčovat i ty klienty, je vytvoření kompetenčního týmu pro digitalizaci. Ne vždy je to na první dobrou chápáno, protože dost často ti lidé říkají, že musí vyčlenit někoho z IT, kdo se o tyto nástroje bude starat. To ale není to pravé, ta podstata té věci je ta, že na světě je málo ajťáků a to není problém České republiky, to je celosvětově. Co vidíme u těch výrobců, já už jsem o tom hovořil, oni uzpůsobují ten software tak, aby nebyl potřeba programovat, aby ho mohli nasazovat i ne IT lidé. Když je málo ajťáků v těch firmách, tak je málo ajťáků i na straně dodavatelů. Zároveň ti vendoři těch softwarů říkají, že vytvářejí nějaký ekosystém, protože digitalizací se musí žít. Když my nastartujeme proces té digitalizace a zavedeme jeden, dva, tři, čtyři use casy, které jsou nejpalčivější, tak je důležité, aby ta firma uvažovala i o tom, že je schopná si to sama nastavit.

Ten kompetenční tým pro digitalizaci nemusí být složen z 50 lidí ani 100, ať jsou to klidně tři, ale je to takový trojúhelník úspěchu, který já vidím mezi IT, operativou a byznysem. Byznys říká, potřebuji být s něčím rychleji na trhu, potřebuji rychleji reagovat na nabídky, potřebuji rychleji dělat nějaké kalkulace. Operation říká, my to dnes děláme takto a takovýto je proces, potřebovali bychom to takovýmto způsobem urychlit. IT říká, máme na to robota, nebo nějaký proces. Pokud ale tato konstelace třech nebude fungovat, tak se ty další příležitosti pro tu digitalizaci budou těžko objevovat. Dnes s tou rychlostí, kterou potřebuji tu digitalizaci dále rozvíjet, je nutná stavba těchto mikrotýmů, které neustále svým způsobem popohání tu firmu v úrovni automatizace prostřednictvím digitalizace.

Martin Hurych

Chápu správně, že ten kompetenční tým by tedy měl mít minimálně dvě role? Měl by být prvním kontaktem ve firmě, pokud je problém s digitalizací a zároveň by měl stínovat ty jednotlivé role, aby permanentně hledal příležitosti zlepšení těch jednotlivých procesů a nasazení dalších technologií?

Tomáš Dolejš

Permanentně je to krásné slovo, jak se do toho pustit. Já si myslím, že tento tým by se měl pravidelně scházet, ať je to klidně na začátku kvartálně, ať je to jednou za půl roku, ať ti lidé na sebe klidně vytvoří tlak. My se snažíme těm firmám i nabízet nějakou moderaci a facilitaci toho, jak by ten tým měl fungovat, ale právě ta pravidelnost je důležitá. Ti lidé si musí zvyknout na to, že je tady nějaký tým lidí, kteří tuto kompetenci a zodpovědnost mají a já za nimi dokáži jít. Když se zase vrátíme na začátek toho procesu, že ti lidé si prošli nějakou analýzou, co každodenně dělají, co by jim pomohlo, jak zrušit Excel, jak nahradit papír, tak tyto problémy jsou neustále. Mám tady ale kompetenční tým, za kterým jsem schopný jít.

Jak kompetenčnímu týmu vytvořit předpoklady pro práci?

Martin Hurych

Korporát mě naučil, že mnohdy paradoxně není jedno, komu tento tým reportuje. Kam byste ho dal v hierarchii Vy, aby se jim vytvořily co nejlepší předpoklady pro jejich práci?

Tomáš Dolejš

To je složitá otázka pojmenovat konkrétní roli, ale ten top management by měl mít nějakým způsobem reporting line do tohoto týmu, co se tam děje. Měl by tomu týmu dát odpovědnost, měl by jim na to dát prostor, ale zároveň za to chtít nějaké výsledky. Celé je to o tom prvním investmentu. Pokud hovoříme o low-code platformě na digitalizaci, tak už na začátku máte tu vizi, že investuji do nějakého systému, který čím více budu používat, tím více se mi ta investice vyplatí. Měla by tam tedy být ta přímá linka mezi tímto týmem a top managementem. Je důležité vědět, jaký je další plán, jak se dál posouváme, jakým způsobem dál budeme digitální a zároveň pořád počítat. Jedna věc je nějaký byznys case, návratnost a druhá věc je nějaké zvyšování odolnosti té firmy pomocí digitalizace, takže rozhodně takovýto tým by měl jít až nahoru.

Jak běží digitalizace v INFOMATICu?

Martin Hurych

Jak jde digitalizace v Infomaticu?

Tomáš Dolejš

Infomatic je relativně malá firma, my dost často v těch velikých digitalizačních projektech pro banky, pojišťovny, retail jsme takový David s Goliášem. Máme okolo sebe daleko větší soupeře. Máme tedy digitalizaci, určitě ano, pracujeme s různými softwary na projektové řízení, vše máme přehledně v BI, takže nemohu říct, že bychom byli ta kovářova kobyla. Pracujeme i na sobě.

Bonus

Martin Hurych

Když se tedy kouknete do kapsy, uvidíte kompletní stav firmy. Dokázali bychom to, co jsme si tady dnes říkali, vměstnat do nějaké road mapy, desatera, nebo něčeho podobného, jak na digitalizaci podle Vás jako bonus k této epizodě? Abychom vytvořili nějaký materiál pro lidi, kteří nás poslouchají, ale nestačili si zapisovat, protože velmi pravděpodobně buď běhají, nebo řídí a rádi by do digitalizace skočili rovnýma nohama.

Tomáš Dolejš

Určitě něco zkusím vytvořit. Přestaňte uvažovat o digitalizaci jako o projektu na klíč, snažte se pochopit to, co se v té firmě děje dřív, než budete akvírovat nějaké technologie. To jsou asi takové ty první základy, udělat si opravdu tu linku od těch technologií přes nějakou změnu té firmy k dosažení firemních cílů. Ono to není složité, jenom to chce ty kostičky skládat správně.

Martin Hurych

Tomáši, děkuji moc, ať se daří a ať osvěta o digitalizaci jenom akceleruje.

Tomáš Dolejš

Bylo mi potěšením. Děkuji moc, díky za rozhovor, Martine.

Martin Hurych

To byla epizoda o digitalizaci. Sami jste mohli slyšet, že digitalizace je mnohem více než jenom zapřažení Maku, nebo Zapieru do vašich interních procesů. Pokud jsme tuto osvětu udělali, tak jsme s Tomášem udělali naši práci dobře. Určitě mrkněte na moje stránky, www.martinhurych.com/zazeh, kde u této epizody už v tuto chvíli visí slíbený bonus. Pokud se vám epizoda líbila, tak určitě likujte, sdílejte, odebírejte, protože bez vás se o Zážehu svět nedozví. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)