Je to vždycky velká bitva. Každý rok je stejná. Ta letošní se už taky blíží. Vypukne v září. Možná v říjnu. Skončí většinou během ledna. Pak bude příměří. Zase do podzimu.
Je to vždycky velká bitva. Vyhraje finanční nebo obchodní ředitel? Budeme plánovat na naše náklady, a nebo se podíváme do trhu, zjistíme, co jsme schopni prodat a firmu přizpůsobíme tomu? Je důležitější excel, nebo zákazník?
Je to vždycky velká bitva. A tak jsem si do podcastu pozval toho, kdo do těchto bitev dodává munici. V podobě čísel. Predikcí. Scénářů. A koneckonců i nástroje, které tohle všechno umožňují prakticky v reálném čase. Vladislav Hanák ze společnosti ADEOS se mi pokoušel odpovědět na následující neznámé …
🔸Jak vypadá controlling v SME firmách?
🔸Proč forecastovat v době, kdy nic není jasné?
🔸Jak volit granularitu sbíraných dat?
🔸Jak plánovat – podle nákladů nebo možností trhu?
🔸Co je potřeba pro řízení profitability?
Některé z odpovědí naleznete i v bonusovém materiálu „10 faktorů pro úspěšnou modernizaci finančního řízení“. Stáhnout si jej můžete níže.
BONUS: 10 faktorů pro úspěšnou modernizaci finančního řízení
(Kód bonusu: 10FPUM)
JAK EFEKTIVNĚ ŘÍDIT CONTROLLING VE VAŠÍ FIRMĚ (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Tenhle Zážeh bude opět o financích. Dnes se podíváme na to, jak finančně plánovat, forecastovat a jak měřit profitabilitu. Pozval jsem si na to speciálního hosta, Vlado Hanáka. Dobrý den.
Vlado Hanák
Dobrý den, Martine.
Jaké golfové hřiště nemá rád a proč?
Martin Hurych
Vlado je jednatelem společnosti ADEOS. Než se pustíme do financí, tak jsem v přípravě našel, že hrajete golf, tak mě napadla taková peprná otázka. Které hřiště nemáte rád, které hřiště Vás třeba nejvíce potrápilo za Vaši golfovou kariéru?
Vlado Hanák
Golf se snažím hrát už asi pátým rokem. Neřekl bych, že mám neoblíbené hřiště, spíše mám pár oblíbených, které obrážím pořád dokola. Zatím se neodvážím zahrát si na takových těch profláklých hřištích a vyzkoušet něco pořádného.
Martin Hurych
To odpovídá každý, já u té otázky zůstanu. Mně nejde o neoblíbené hřiště, mně jde o to, jaké hřiště Vás nejvíce potrápilo. Já Čertovo břemeno úplně nenávidím, byť ho mám velmi rád a je krásné, ale kdybych Vám povídal historky o Čertově břemenu, tak se budete smát.
Vlado Hanák
Tam jsem nehrál, děkuji za tip, někdy zkusím. Docela jsem si „užil“, když jsem byl dva roky zpátky na Terasách. To bylo období, kdy tam bylo víceméně prázdno a hrozně vysoká tráva. Jak jsem říkal, tak se snažím hrát golf, takže jsem si užil hodně hledání a hodně ztracených míčků, ale ze zkušenosti s sebou vždy nosím minimálně o jeden míček navíc na každou jamku. Terasy mě tedy tehdy dost potrápily.
Když jsem začínal hrát golf těch 5 let zpátky, tak jsem hrál na levou stranu. Já jsem v mládí hrál závodně 15 let lední hokej a hrál jsem jako většina hráčů na levou stranu a přišlo mi naprosto přirozené hrát tak i golf. Udělal jsem si tedy zelenou kartu na levou stranu a první rok jsem hrál na levou stranu. Potom jsem zjistil, že to asi není úplně to pravé ořechové, takže jsem se otočil a trápím se pořád stejně, ale je to mnohem smysluplnější a přirozenější.
Martin Hurych
Je z toho nějaké poučení do byznysu?
Vlado Hanák
Řekl bych, že těch poučení je tam několik. To nejhlavnější je nechat si poradit od odborníků, protože když jsem tu zelenou kartu dělal, tak ten trenér, který mě provázel tou kartou a tím kurzem, mi říkal, že hraji na špatnou stranu. Já jsem ho přesvědčoval a nakonec jsme se potkali pár let zpátky a já jsem mu říkal, že měl pravdu. Měl jsem ho poslechnout, možná bych byl teď někde o pár handicapových bodů níže, než aktuálně jsem.
Čím se ADEOS zabývá?
Martin Hurych
Pojďme na to, v čem jste odborníci Vy v ADEOSu. Pojďme mi povědět, jak jste se dostal do ADEOSu, proč jste ho spoluzaložil a co ADEOS dělá, abychom věděli, z jaké pozice budeme další témata rozkrývat.
Vlado Hanák
ADEOS je specialista na finanční řízení. Zabýváme se vším, co souvisí s financemi a zejména z pohledu do budoucnosti. Řešíme témata jako finanční plánování, obchodní plánování, forecasting, alokace nákladů a profitabilita, o které jste mluvil. Pro skupiny a holdingy dodáváme řešení pro sestavení konsolidované účetní závěrky, takže cokoliv, co souvisí s řízením financí směrem do budoucna. To je to, čemu se v ADEOSu věnujeme.
Ta naše řešení, která dodáváme, stavíme na aplikaci APOLLO. Aplikace APOLLO je v podstatě standardizované řešení, které je postavené na platformě IBM a má v sobě různé moduly, které pokrývají konkrétní části finančního plánu. To obsahuje finanční plán jako takový, obchodní plán, plán provozních nákladů, plán osobních nákladů, alokace, profitabilitu, simulace a tak dále. Velikou výhodou APOLLA je to, že tím, že je postaveno na flexibilním frameworku od IBM, ho můžeme dále upravovat na míru zákazníkovi.
Celou svoji kariéru, což je v tuto chvíli více než 18 let, se věnuji financím. Začalo to hrozně nenápadně, kdy jsem dělal programátora databázových systémů a postupně jsem se z těch technických rolí posouval směrem k tomu byznysu. Teď v posledních pár letech už neprogramuji, mám na to v ADEOSu tým odborníků a profíků, kteří ta řešení budují, a já si s těmi zákazníky spíše povídám. Snažím se jim radit, nebo doporučovat, jak ty finance řídit jinak a lépe, protože drtivá většina firem a našich zákazníků zatím pořád řídí své finance po Excelech, což je cesta do něčeho, čemu já rád říkám Excel hell.
Jak vypadá controlling ve firmách?
Martin Hurych
Vy už jste se toho trošičku dotknul, pojďme si říct, jak tedy vypadá firma před Vaším nástupem a po Vašem odchodu. Když posluchači a diváci budou přemýšlet o tom, jestli cokoliv z toho, co tady budeme radit, je aplikovatelné na ně, tak aby si dokázali představit, jak by ta firma měla vypadat po tom, co Vy odejdete pryč.
Vlado Hanák
Já jsem si kdysi dávno, když jsem začínal s tou byznysovou částí své práce a s tím obchodničením, na jeden slide své prezentace namaloval pohádku o nešťastném controllingu. To byl animovaný slide, kde to začínalo nevinně, byl jednou jeden controlling, ten měl kolem sebe své Excely. Najednou ale chtěl management další verzi plánu, další verzi forecastu a nakonec byl ten controlling zavalený tím Excelem a blikal tam #excelhell. Když tohle prezentuji, ať už u jednoho zákazníka, nebo na nějakých konferencích, nebo seminářích, tak potom sleduji reakce toho publika. Všichni do jednoho se tomu smějí, pokyvují hlavou a je tam krásně vidět, že ještě pořád i v dnešní moderní době, kde vidíme digitalizaci na každém rohu, se používá Excel. Já nechci Excel jakkoliv hanit, já rád říkám, že Excel je dobrý sluha, ale umí být sakra zlým pánem. Tím mým cílem je pomáhat těm firmám se z toho excelového pekla vyhrabat a řešit svoje finance a svoje plány a forecasty sofistikovaně, moderně a automatizovaně. Mohou totiž potom těžit ty výhody, které ty platformy, jako je třeba to APOLLO, nabízí.
Proč forecastovatv době, kdy nic není jasné?
Martin Hurych
Já okolo sebe vidím, že čím dál tím více lidí nějakým způsobem pitvá finance směrem dozadu, aby vůbec rozuměli tomu, co se v té firmě stalo. Slyším, vidím a i tady ti hosté, co se tu občas objevili v Zážehu, o tom čím dál hlasitěji mluví, že je dobré se podívat i směrem vpřed. Proč z pozice profíka, který si na to spoluzaložil firmu, bych měl plánovat dopředu a forecastovat v době, kdy za poslední 3, 4 roky nebylo nikdy nic jasné? Spousta lidí, se kterými se bavím, tvrdí, že nemohu plánovat vůbec nic, protože ani válku, ani Covid nešlo předpovědět. Jak je to podle Vás?
Vlado Hanák
Ta oblast, které se věnujeme v ADEOSu, se nazývá finanční řízení a když člověk řídí, tak to znamená, že někam směřuje. Tím, že budete analyzovat, co se stalo, nic neřídíte, řídíte směrem dopředu. Proto je důležité koukat se nejen na to, co se stalo, protože to, co se stalo v minulosti, vás může poučit a navigovat dopředu. To řízení financí a vytváření plánů a modelování budoucnosti je proto, abyste řídil tu potenciální budoucnost.
S tím, že je v dnešní době cokoliv nejisté, vám mohou v různých aspektech pomoci tyto systémy. Krásný příklad může být vytvořit si několik variant té budoucnosti, několik verzí toho plánu a několik verzí toho forecastu, které si pojmenujete pesimistická, optimistická a realistická. Nasimulujete si několik verzí toho plánu či forecastu a i krátká doba, jako je třeba jeden měsíc, vám stačí na to, abyste si porovnal a vyhodnotil plnění toho plánu a zjistil, jaká verze je ta nejpravděpodobnější. Potom můžete tu verzi plánu použít pro další měsíce. Pokud uvidíte, že ceny energií stoupají, tak si můžete nasimulovat, co se stane, když se ta cena dostane na nějakou konkrétní hodnotu. Těch variant si uděláte několik, vyhodnotíte po krátké době, která z těch variant je ta, která byla nejblíže té realitě, a potom ji můžete používat pro nejbližší období.
Co je třeba mít pro finanční plánování?
Martin Hurych
Abych mohl plánovat, jaké předpoklady musím splnit jako přípravu pro plánování? Jak musím mít firmu strukturovanou, abych vůbec mohl nějak smysluplně plánovat? Asi totiž nemá smysl vzít si skleněnou kouli a předpovídat budoucnost. Předpokládám, že mluvíme o něčem sofistikovanějším.
Vlado Hanák
Je to stejné, jako když někam cestujete autem. Znáte cíl, kam jedete a ten zadáváte do navigace. Úplně stejně se ty finance a to řízení budoucnosti odpichuje od toho, že vy musíte vědět, kam chcete tu firmu dovést, jaký je váš cíl. Může to být z pohledu zisku, z pohledu počtu zákazníků, objemu, jakýkoliv cíl, který vám ukáže směr té firmy. Je jedno, jestli to je cíl, kterého chcete dosáhnout za 5 let, nebo za 10 let. Měl jsem zákazníka, který si stanovoval cíle na 20 let dopředu, což je zajímavé, ale ta myšlenka je mít ten cíl. K tomu, abyste toho cíle dosáhl, potom vytváříte ty operativní kroky, které vás k tomu cíli dovedou dříve, nebo později podle toho, jak časově jste schopni tu firmu řídit. Ty jednotlivé aktivity potom přetavujete do těch dat a podle toho tu firmu řídíte.
Jak volit granularitu sbíraných dat?
Martin Hurych
Napadá mě taková otázka ďáblova advokáta. Jak správně zvolit granularitu těch dat? Něco, co mi může být příjemné z hlediska sbírání dat, může být relativně jednoduché a nemusí mě vést dostatečně přesně k tomu cíli. Na druhou stranu před natáčením jsme se bavili o korporátech, kde ty analýzy jsou velmi detailní, ale pro majitele menší, nebo střední firmy to může být overkill. Jak si z Vaší zkušenosti zvolit tu úroveň, co ještě sbírat a co už je zbytečné?
Vlado Hanák
Každá firma a každý ředitel té firmy ví, v jakém detailu je schopen se pohybovat. Máme zákazníka, který na své produktové dimenzi má hierarchii, která má 10 úrovní. Začíná to SKU, kterých je bambilion, a postupně se to vyskládává přes produktové skupiny a různé další úrovně až na ten celkový total. Neznamená to, že ta firma musí ten plán mít v té nejnižší úrovni, tam je důležité zvolit si ten správný detail, ve kterém chcete ten plán koncipovat a formulovat. Zároveň máte možnost využít specializované funkce právě z APOLLA pro to, aby se ten plán na nějaké úrovni rozpadl až na to SKU. Tomu se říká top-down plánování, kde zadáváte data na nějaké úrovni v té hierarchii a potom tomu systému řeknete, aby ta čísla rozpadl podle trendu loňského roku. Je to pár kliků a ten systém se dokáže podívat do minulosti, ty trendy tam najít, sezónní křivky, poměry mezi různými typy produktů a v tom poměru pak rozpadne to sumární číslo do té nejnižší úrovně. Vy tedy nemusíte nutně plánovat v té nejnižší úrovni a plánovat spíše směrem zespoda nahoru, ale plánujete někde, kde vám to osobně dává smysl a kde jste ta čísla schopen nějak přesně zadat. O ten zbytek se postará APOLLO.
Martin Hurych
To se tedy bavíme o nějakých obchodních, nebo výrobních firmách. Jak je to ve službových firmách, nebo kde je výroba na zakázku, IT a podobné věci, jak tam bych k tomu měl přistupovat?
Vlado Hanák
Úplně stejně, jako se plánuje prodej produktu v retailu, v FMCG, nebo třeba v e-commerce. Pro službové firmy je jejich produktem ta jejich služba. Pokud je to třeba IT firma, která dělá IT projekty, tak i ten IT projekt je definovaný v čase, v rozpočtu a v nějakém detailu, zdroje, operativní náklady, investiční náklady a odpisy s tím související. Vy jste tedy schopen ten projekt, který můžete brát jako produkt, rozpadnout a rozbetlovat ještě na větší detail. Naplánujete si ho tak, abyste ho dokázal řídit nejen v čase, v rozpočtu, ve zdrojích, ale aby se vám potom to číslo za celý projekt propagovalo do toho finančního plánu. Tam je to potom tedy jen otázka toho detailu a toho procesu.
Jak daleko má vidět obchod, aby plán dával smysl?
Martin Hurych
Aby to za Vás dávalo smysl, jak by měl třeba obchod vidět daleko dopředu, aby ten plán nebyl jen čistě virtuální finanční cvičení? Dokáži si totiž představit, že finanční ředitel bez jakékoliv spolupráce s kýmkoliv dalším ve firmě dokáže udělat hromadu pánů, sám jsem si to několikrát zažil. Kam by měl vidět obchod v rámci plánu na příští rok, abych měl pocit, že ten plán je smysluplný a naplnitelný?
Vlado Hanák
Obchod sám za sebe potřebuje řídit časově tu svoji budoucnost podle životnosti toho obchodního cyklu. Jsou produkty a služby, které se prodávají víceméně okamžitě a je to vlastně instantní prodej. Potom jsou ale produkty a služby, které mají určitý doběh. Třeba u nás obchodní cyklus trvá klidně půl roku, klidně i déle. Tam to závisí na povaze toho byznysu.
To, že finanční ředitel dokáže udělat obchodní plán, je právě to, že on řekne ten cíl, aby obchod přinesl za rok nějaký objem, nějaký počet nových zákazníků, nějaké tržby. Ten obchod si to potom rozbetluje na tu operativní úroveň podle životnosti a obchodního cyklu a klidně si může udělat zase více variant toho plánu a klidně si i dopočítávat na denní bázi v extrému. My jsme schopni do toho APOLLA cpát obchodní výsledky a klidně i finanční čísla na denní bázi, klidně každou noc. Ten obchodník ráno přichází do práce a má v mailu report, který mu ukazuje, jaký je jeho cíl na určité období, co už udělal a co ještě udělat musí, aby ten plán naplnil. Dopočítáváme potom nejen ty yet to date informace, ale třeba yet to go, nebo months to go, aby ten obchodník viděl, kolik toho ještě musí odmakat, aby prodal a naplnil ty svoje cíle. Dáváme mu třeba k dispozici i nástroje, aby si dokázal najít motivační faktory pro svého zákazníka.
Krásný příklad může být z oblasti FMCG. Obchodník přijde za zákazníkem a řekne mu, že když nakoupí o dva kartony navíc, tak se dostane na lepší úroveň slevy, má lepší kondice, tím pádem nakoupí více, stojí ho to méně a obchodník si splní svoje cíle. To je win-win pro obě strany. Tohle v Excelu uděláte hrozně složitě, zatímco třeba v APOLLU je to otázka pár kliknutí, nebo potažení myší.
Jak plánovat – podle nákladů nebo možností trhu?
Martin Hurych
Já se vrátím ještě o krok zpátky, i když teď si úplně nejsem jistý, jestli už nejdeme trochu mimo to, co děláte, tak se spíše zeptám na to, co třeba vidíte u Vašich zákazníků. Já se u svých klientů setkávám s dvěma přístupy, jak dělat forecast na nejbližší rok. Ten první přístup je typický a právě jsme ho popsali. Finanční ředitel řekne obchodu, co má obchod přinést, což z mé zkušenosti, pokud ten obchod to není schopen přinést, velmi rychle vede k totální neangažovanosti lidí. Oni totiž vidí, že cíl je nesplnitelný a na lízátka si nesáhnou. Druhý přístup je výrazně kapitalističtější a říká obchodu, co je schopný přinést a podle toho škrtá náklady ve firmě a zdroje adekvátní tomu, co ta firma je schopná do trhu dostat. Mě by zajímalo, co je pro Vás v ADEOSu lepší přístup a co vidíte, že se na trhu mezi Vašimi zákazníky více používá.
Vlado Hanák
My jsme schopni se adaptovat na potřeby toho zákazníka, takže se spíše snažíme poslouchat toho zákazníka a vnímat jeho potřeby. Můj pohled na obchod je takový, že já potřebuji vidět, jaký je potenciál na trhu. Máme zákazníka z FMCG, podívám se, kolik podobných firem v FMCG v Čechách a na Slovensku se pohybuje, protože velmi pravděpodobně budou řešit to samé. Potom je to obchodničina, kde je potřeba zahřát ten kontakt, zažehnout ten potenciál a pracovat s tím zákazníkem a vysvětlovat mu, jaké benefity z toho řešení může mít. Klidně můžeme i použít argumenty, které jsem nedávno zaslechl přímo od zákazníka. Ten mi řekl, že jejich konkurence má nějaké sofistikované řešení, hrozně jim to pomohlo a předhání je, jsou lepší, mají větší market share a oni to potřebují také. I to je pro mě potom prodejní argument, proč by taková firma měla použít software, jako je APOLLO. Je tedy potřeba podívat se na potenciál na tom trhu a zmapovat si, jakým způsobem ten potenciál podojit a urvat si svůj kus žvance.
Martin Hurych
Zbytek firmy tedy stavím podle toho, co jsem schopný prodat, nikoliv jen udělat apollové cvičení a vyplodit tabulky a tlačit lidi do nesplnitelných plánů. Chápu to správně?
Vlado Hanák
Rozhodně je to za mě lepší přístup, než to lámat přes koleno a rvát se někam, kam ta firma ve výsledku není schopná dojít a riskovat tím zhoršení atmosféry v té firmě. Já mám spíše tendence jít tímto směrem a neříkám, že se ani u nás nastane, že se občas snažíme jezdit na více koních zároveň, ale pořád je potřeba to managovat tak, aby to dopadlo v čase a v kvalitě. To, na čem si já zakládám, je, aby ty naše služby splňovaly ty klíčové argumenty a to je ta kvalita a čas té dodávky. To jsou pro mě dva klíčové aspekty projektu, samozřejmě ideálně v rozpočtu, který si se zákazníkem domluvíme.
Co je potřeba pro řízení profitability?
Martin Hurych
Mě u Vás zaujala významně ještě jedna veliká věc, když tedy teď necháme trochu forecasting stranou, řízení profitability, podle mě extrémně důležitá věc. Pojďte nám říct, jak v ADEOSu na tuto celou věc koukáte a jak mám zase znova mít připravená data, abych vůbec o něčem, jako je řízení profitability na úrovni služby, nebo výrobku, vůbec mohl uvažovat.
Vlado Hanák
Souhlasím s tím, že řídit profitabilitu je naprosto stěžejní v té celé smyčce řízení financí ve firmách. Abyste byl jako firma úspěšný, tak potřebujete vydělávat na svých produktech, na svých službách a koukat se na to nejen z pohledu těch produktů a služeb, ale i přes zákazníky. Tyto aspekty jsou hodně důležité v té rychloobrátce, nebo třeba i v e-commerce, kde ta firma potřebuje sledovat, na čem a na kom vydělává nejvíce. Přece jen jsme v kapitalistickém světě a každý jeden podnikatel podniká proto, aby vydělal. Potřebujete vědět, na čem vyděláváte nejvíce a podle toho potom orientovat svůj fokus.
Řídit profitabilitu vlastně znamená zjistit tu výnosnost, dokázat k danému produktu, službě, zákazníkovi, kanálu přiřadit výnosy i náklady. Zčásti je to jasné propojení, protože vy máte fakturu od zákazníka, který si kupuje ten váš produkt, takže tam máte výnos na tom produktu. Potom máte fakturu od vašeho dodavatele, který vám udělá nějaký marketing na ten produkt, takže máte náklad na ten produkt. Potom tam je ale spousta režijních nákladů, které nejdou přímo a jednoduše přiřadit k tomu produktu, nebo tomu kanálu. Pak tedy potřebujete vzít ten balík těch nákladů a rozalokovat, rozprostřít a rozdělit ty náklady na ty produkty, zákazníky či kanály.
Martin Hurych
Než se dostaneme k tomu, jak se to dá udělat, Vy jste několikrát zmínil rychloobrátkové zboží a e-commerce. Já jen podotknu, že úplně stejné principy fungují na úrovni třeba fabriky. Moje skupina je totiž spíše z této části spektra, tak abychom nezavdali domněnku, že to, co si teď budeme povídat, není aplikovatelné do té mé bubliny.
Vlado Hanák
Rozhodně. Ono se to nejlépe vysvětluje na takto jednoduchých příkladech, ale jak říkáte, výrobní fabriky jsou to samé, protože i ta fabrika, která vyrábí nějaký produkt, spotřebovává nějakou energii. Má výrobní halu, výrobní linky, ta linka má nějakou spotřebu a nejste schopen jednoduše říct, jaká faktura od dodavatele elektriky patří k jakému produktu. Úplně stejně jako rozalokujeme náklady na pronájem kanceláří, rozalokujeme náklady třeba na energii.
Jak rozpadnout variabilní náklady?
Martin Hurych
Teď se dostáváme k tomu jak, protože já se právě v některých výrobních firmách potkávám s tím, že nejsou schopní říct detailně marži, protože nejsou schopní rozalokovat ty náklady. Potom tedy nejsou schopní říct, který zákazník jim vydělává a který jim prodělává. Pojďte nám tedy říct, jak to rozbetlovat až do posledního halíře, abychom mohli tyto analýzy udělat a říct, jaký zákazník je pro nás superstar a jakému zákazníkovi musíme o 20 % zdražit, abychom se vůbec udrželi nad vodou.
Vlado Hanák
Tohle má dva aspekty, ten první aspekt je za mě ten jednodušší a to je to technické řešení, protože to technické řešení vám to pomůže rozalokovat automatizovaně. To důležitější a to těžší je ta metodická stránka věci, kdy vy musíte říct, jaký typ nákladů rozalokujete jakým alokačním klíčem tak, aby to skončilo na tom daném produktu. To jsou leckdy sáhodlouhé a nekonečné diskuse s tím zákazníkem, kdy byznysově a metodicky řešíme, jaký typ nákladů rozalokovat jakým alokačním klíčem tak, aby to bylo co nejpřesnější.
Martin Hurych
Můžeme si tedy říct nějaké příklady, třeba energie ve výrobě?
Vlado Hanák
Určitě. Když vyrábíte nějaký produkt, tak obvykle ten produkt sestává z různých materiálů, takže máte bill of material neboli BOM. Vy víte, že ten daný materiál stojí nějakou kačku, takže ten náklad na nákup toho materiálu dokážete přiřadit přímo. Máte tedy BOM, kde máte jednotlivé jednotkové ceny, sestavíte si materiálové náklady. Potom víte, že ten produkt, aby byl na konci té linky hotový, musí projít takovou a takovou linkou, musí tam být takový a takový odborník a víte, že hodina provozu té linky stojí x. Zároveň víte, že za hodinu provozu vyrobíte na té lince 100 kusů toho produktu. Tam tedy potom používáte tyto relativně jednoduché myšlenky a na konci toho vám vyleze jasná zpráva o tom, že pro rozalokaci energií je potřeba použít kapacitu té výrobní linky. Teď si vezměte, že těch výrobních závodů máte 5, 10, každý závod má jiné linky, každý typ produktu se vyrábí jen někde a to dostat do Excelu je složité. Když na to máte tu platformu, která vám s tím dokáže pomoci, tak se můžete soustředit na to, abyste to nastavil přesně. Potom ten metodik vybírá pro danou skupinu nákladů daný alokační klíč a pak může relativně rychle konzumovat ten výstup z té alokace a tu firmu řídit. Nemusí tedy čekat, až se mu něco spočte přes noc, nebo přes víkend.
Jak rozpadnout fixní náklady?
Martin Hurych
To si myslím, že pro spoustu lidí je pochopitelná část. Co s ředitelem, marketingem, obchodníkem a účetním oddělením?
Vlado Hanák
Já to vnímám tak, že každá firma má to svoje nosné oddělení a nosnou část produkční, která té firmě vydělává peníze. Účetní a marketing jsou podpůrná oddělení, která pomáhají té firmě dovnitř, anebo ven. Pokud máte tři účetní, které mají svoji mzdu, sedí ve své teplé kanceláři, tak zase máte nějaký náklad, který rozalokujete do všech produktů, nebo do nějaké skupiny produktů podle jiného klíče. Tady můžeme klidně mluvit o alokačním klíči, počet metrů čtverečních kanceláří, ve kterých sedí, nebo telefony, které používají. Tam se dá vymyslet takováto zase skupina podpůrných klíčů, podle kterých můžete ty náklady toho režijního typu rozalokovat.
Martin Hurych
Co jsme pominuli?
Vlado Hanák
Spoustu věcí, protože takto obvykle můžeme povídat hodiny a hodiny. Já mám tendence se zakecávat, takže moje obchodní prezentace u zákazníků většinou protahujeme a obvykle nás vyhazují ze sedaček. Mě ta oblast hrozně baví a dává mi veliký smysl dělat to, co děláme. Když ten projekt dokončíme a APOLLO dodáme zákazníkovi, který ho začne používat, a vy potom vidíte ty úsměvy, nebo jak jsou schopni ti lidé čerpat ty benefity a jak jim to pomáhá, tak je to velmi příjemné. Potom je hrozně fajn, když jedu po dálnici a vidím nějaké logo na nějakém billboardu a říkám si, že tady mají APOLLO, používají ho a jsou s ním spokojení. Sami za námi potom přicházejí s dalšími náměty, co by to APOLLO mohlo ještě dělat.
Co s analýzou nákladů dál?
Martin Hurych
Já se vrátím o krok zpátky. Mám tedy rozbetlované náklady, co s tím dále? Pořád se bavíme o řízení profitability, rozbetlování nákladů je jen první krok, tak co s tou analýzou dál, abych opravdu začal řídit profitabilitu na položce, na zakázce, na čemkoliv chci?
Vlado Hanák
V momentě, kdy máte rozalokované výnosy i náklady, tak máte vlastně účelovou výsledovku v tom největším detailu po produktech a třeba po zákaznících. Tato smyčka je vlastně nekonečná, vy ten proces opakujete pořád dokola na pravidelné bázi a to, co s tím jde potom dělat dál, jsou nějaké simulace a what-if analýzy. Vy máte alokaci a profitabilitu a tu účelovou výsledovku za období, které už se stalo, máte ho za období, které bude, a můžete si hrát s nějakými parametry a simulovat si různé varianty. Co se stane, když klesne koruna vůči dolaru, vůči euru, co se stane, když náhodou stoupne cena energií? Když ten proces toho plánu, nebo forecastu dotáhnete do té podoby účelové výsledovky po produktech a zákaznících, tak máte čistou marži, produkt, zákazník, měsíc, nebo týden. To je ten první krok, ale vy pak podle toho potřebujete řídit tu minimálně krátkodobou budoucnost. Vidíte, že z obchodního plánu je vidět, že nějaký zákazník neodebral tolik produktů, kolik si obchodník myslel, že mu prodá. Je tedy potřeba otočit to kormidlo a podívat se na to, který zákazník naopak třeba přečerpává a objednává více a zaměřit se na něj. To je tedy potom takový nekonečný cyklus toho řízení a toho kormidlování tou lodí, tou firmou podle toho, co jsme si naplánovali, jaká je realita a co s tím, abychom dosáhli toho ročního cíle.
Co by mne mělo přesvědčit k finančnímu plánování?
Martin Hurych
Tohle je pro spoustu lidí hudba z Marsu. Co by mě mělo přesvědčit, abych do toho šel?
Vlado Hanák
Já si myslím, že těch argumentů, proč ty firmy do toho chtějí jít, je mnoho. Jeden důležitý aspekt jsou technické limity Excelu, kdy už prostě Excel technicky nestačí. Druhý aspekt může být, kdy ta firma vidí, že to, jak si naplánuje něco, se jí nedaří plnit a ta realita je úplně jiná a je potřeba změnit přístup k tomu plánování. Potom bych určitě zmínil to, že pokud ta firma má potřebu a má chuť expandovat, nějak se rozvíjet a rozšiřovat svoje pole působnosti, tak potřebuje více obchodníků, více výrobních linek a tak dále. To už do toho Excelu také úplně nenacpete. Těch důvodů bychom mohli vymyslet mnoho. Potom jsou specifické důvody pro dané oblasti. Když budeme tedy mluvit o té výrobě, tak je to třeba délka toho cyklu, jak dlouho té firmě vůbec trvá, než dostane výstupy, aby podle nich mohla řídit. Stává se totiž, že ty výstupy ten ředitel dostane, když už je pozdě. Už s tím potom nic neudělá, protože to trvalo příliš dlouho, příliš dlouho čekal na ty výstupy.
Pro jaké firmy dává finanční plánování smysl?
Martin Hurych
Jak jsem Vás poslouchal, tak mě napadlo, od jaké velikosti firmy to, co si tady povídáme, dává smysl? Zase už jsme tady jednou říkali, aby to nebyl overkill, takže pro jaké velikosti firem to, co jsme si tady popsali, už je smysluplná věc?
Vlado Hanák
Řekl bych, že velikost firmy z pohledu počtu zaměstnanců, nebo podle obratu není ten klíčový faktor. Samozřejmě jsou firmy, kde ten proces je jednoduchý a ten Excel jim skutečně stačí. Řekl bych, že v tom korporátním světě to je bez debaty, ale i v tom SME, i u těch malých a středních podniků to dává smysl. Já bych tedy nechtěl říkat, že pokud má ta firma méně než 10 zaměstnanců, tak to nedělejte, protože i s jedním člověkem to APOLLO dokáže udělat spoustu muziky. To samé platí i z pohledu obratu, protože pokud má ta firma obrat 100 milionů, má nějaký profit, nějaký zisk, tak může mít pocit, že to není schopná ufinancovat. Tady máme v tom APOLLU balíčky pro SME segment, kde jsme schopni mnohem efektivněji tu cenovku sestavit ve srovnání s těmi obřími korporacemi.
Martin Hurych
Děkuji za rozhovor.
Vlado Hanák
Také děkuji, Martine, díky moc.
Martin Hurych
To byla diskuse na téma finance s Vladem. Pokud jsme vás zaujali a pokud momentálně přemýšlíte, co s financemi a s jejich řízením a forecastováním dál, tak jsme svoji práci udělali dobře. V entuziasmu jsem zapomněl Vladovi říct o bonus, já z něj určitě dodatečně nějaký vytáhnu, takže určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, kde pod touto epizodou bude bonus zmíněn. Já už vám přeji jen úspěch a držím vám palce, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)