"Starejte se o svoje lidi. Zkoušejte nové věci a prošlapávejte nové cestičky. A jaký pán, takový krám. Na nic si nehrajte. Buďte přirození, sví a v pohodě.“
Velmi pravděpodobně používáte jeho aplikace, aniž o tom víte. Nebo jste součástí transakcí, které software z jeho firmy zpracovává. Třeba, když si koupíte lahev whisky. Registrujete domácího mazlíčka na dovolené v Turecku. Nebo když se válíte v Chorvatsku na pláži.
Takhle velkou firmu Martin Cígler, zakladatel a CEO společnosti Seyfor vybudoval.
O aplikace a vývoj v tomhle díle tolik nešlo. Zajímalo mě, jak se v takhle rozkročené firmě daří nastavovat misi, kulturu a efektivní komunikaci. A jak expandovat nejen do zahraničí, ale i do nových byznys směrů. Věci, na kterých si vyláme zuby nejedna firma. Fuk, jestli malá, střední nebo velká. Martinovi se tyhle věci, zdá se, daří náramně. A tak jsem se ptal …
🔸 Jaké jsou největší milníky v budování firmy?
🔸 Jaká je firemní mise, vize a kultura Seyfor?
🔸 Jak přemýšlí nad akvizicí firem?
🔸 Jaké jsou největší problémy v integraci firem?
🔸 Je efektivnější tým v kanceláři nebo virtuální?
JE EFEKTIVNĚJŠÍ VIRTUÁLNÍ TÝM NEBO TEN V KANCELÁŘI? (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Než se pustíme do hosta a dnešního tématu, měl bych na vás prosbu. Pokud jste nějaký Zážeh viděli a něco se vám z něj líbilo, tak hned teď stlačte odběr nebo like. Bude to mít pro nás oba výhody. Mně pomůžete projít jednodušeji algoritmy sociálních sítí a zvát si tak skvělé hosty, jako je ten dnešní a vám už neuteče žádná další epizoda. Když říkám, že dnešní host je skvělý, tak to myslím smrtelně vážně. Dnes se mi podařilo ulovit Martina Cíglera, ahoj.
Martin Cígler
Ahoj, takže já jsem vlastně lovná zvěř, chápu to tak správně?
Která foto-cesta byla největší adrenalin?
Martin Hurych
Nemyslel jsem to zle, ale v tuto chvíli jsi host, který velikostí svojí firmy významně překračuje moji standardní bublinu, takže jsem opravdu rád, že jsi tady. Kdo Martina neznáte, tak Martin je CEO a druhý největší majitel společnosti Seyfor. Než se pustíme do byznysu, protože dnes by mě hodně zajímalo, jak o byznysu přemýšlí sériový velkopodnikatel, protože ty těch firem máš hromadu, taky rád cestuješ a rád u toho fotíš. Která cesta za fotkami byla největší adrenalin a proč?
Martin Cígler
To se asi takhle úplně říct nedá. Ono to většinou funguje tak, že než na tu cestu jedeš, tak se něčeho bojíš, protože jdeš do neznáma, nevíš, co tam je, nevíš, koho potkáš, občas nevíš, jak se tam dostat a podobně. Když se ale potom z té cesty vrátíš, tak zjistíš, že to byla brnkačka, že ti místní se vždy nějakým způsobem o tebe postarají, nějaké jídlo vždy seženeš, občas musíš pojídat černé uhlí, ale adrenalin bych asi neřekl. Samozřejmě byly nějaké lokální situace, které byly z různých důvodů nepříjemné, ale na druhou stranu to jsou přesně ty věci, na které potom strašně rád vzpomínáš.
Jaká byla Martinova cesta k Seyfor?
Martin Hurych
Já si Cíglera pamatuji ze začátku jako Cígler Software, pak jsem zhruba 15 let byl převážně venku a když jsem se vrátil, tak Cígler Software už nebyl, byla Solitea. Já jsem si tehdy dokázal velmi rychle udělat to pojítko. Dnes není ani Solitea, dnes je Seyfor. Jaká tedy byla cesta mezi Cígler Software a Seyfor?
Martin Cígler
Já jsem někdy kolem roku 2005, 2006 začal chápat, že buď budeme pořád nějaká stomilionová firmička v československé kotlině, nebo vyrazíme do Evropy. Říkal jsem si, že pokud máme vyrazit do Evropy, tak potřebujeme nějaké větší peníze, za které bychom se do té Evropy pořádně dostali. Začal jsem tedy hledat do společnosti nějakého investora, objel jsem si opravdu celý svět a nepodíval jsem se vůbec po nikom v té československé kotlině. Pak jsem se úplně náhodou potkal s lidmi z dnešního Sandbergu a tak nějak zapracovala ta chemie. Ve finále to trvalo 2 roky, protože ono to chvilku trvá, protože pro Sandberg bylo úplně nové tehdy jít do IT, pohybovali se úplně v jiných oblastech. IT bylo i tím scopem tehdy trošku menší a pro mě jako pro každého, kdo prodává své vlastní dítě, ten krok nebyl vůbec jednoduchý. Byly to tedy 2 roky obšlapování, několikrát jedna strana řekla ano, druhá řekla ne, ale nakonec jsme se domluvili a dnes nám to úžasně funguje. Když se bavím s lidmi, kteří si pořídili investora, tak mi jdou oči navrch hlavy, co se může dít a u nás se v žádném případě neděje, takže jsem si tehdy vybral dobře.
V té chvíli jsem věděl, že pokud jedním z těch aspektů je, že chceme konsolidovat ten československý trh, tak to moje jméno tam byl trošku rudý hadr. Chodíš totiž po své konkurenci a říkáš, že jste spolu doteď bojovali a teď by sis je koupil. To moc nefunguje. Vznikla tedy Solitea. Příběh značky Solitea je strašně jednoduchý, je to 15 let zpátky, takže láhev červeného vína, doporučení od markeťáků, abych si vzal latinsko-český slovník a vybral si nějaké pěkné latinské jméno. To totiž dobře zní ve všech jazycích, takže jsem si vybral "solutio" jako řešení, přesmyčkou vznikla Solitea a už jsme šli na trh.
Po nějakých 10 letech a poté, co Solitea tehdy reprezentovala nějaký holding, který skupuje firmy, jsme došli k tomu, že potřebujeme z toho udělat něco velikého. Potřebovali jsme se zbavit těch zlatomodrých bankovních barviček velikého holdingu, které jsme tehdy měli, a chtěli jsme jít blíže k těm zákazníkům, a tak vznikl Seyfor. My jsme udělali obrovskou konsolidaci, což byla věc, která na česko-slovensko-chorvatsko-slovinském trhu moc neměla obdoby. Začali jsme slučovat ty společnosti do jednoho subjektu, dnes nás trošku kopíruje Aricoma, ale v tomto jsme byli opravdu průkopníci. Tím, že jsme se chtěli trošku dostat blíže, vznikl Seyfor, kdy my říkáme, ať si zákazník řekne, co chce a my mu to uděláme. To je tedy jednoduchý příběh 30 let značky Cígler Software ve třech větách.
Jaké jsou největší milníky v budování firmy?
Martin Hurych
Ty říkáš, že celou dobu tam máš jednu pozici a jednu židli, ale tam musí být přece diametrální rozdíl mezi tím, co řídíš. Jaké byly z tvé pozice ty největší milníky na té cestě?
Martin Cígler
Ty milníky jsou obecně dané, jdeš do hospody a nemusíš dělat rezervaci, stačí ti jeden stůl, takže do 10 lidí je ten první scope. Pak se to začne lámat u těch 40 a 50, kdy zjistíš, že ani omylem to nejsi schopen řídit sám a začneš si budovat tu manažerskou strukturu. Další takový skok je u nějakých 100 lidí, kdy zjistíš, že ty lidi nemáš šanci znát jménem. Ta firma se tedy nějakým způsobem zvětšuje a začne si měnit způsob řízení. Když potom jdeš dál, tak najednou zjistíš, že to, proč lidé nadávají na korporáty, je to, že korporáty tím, jak jsou veliké, řeší své vnitrofiremní procesy. Ty tedy začneš řešit svoje vnitrofiremní procesy a pro některé zaměstnance se staneš korporátem. To bylo takové slzavé údolí, které jsme si prošli po té fúzi, ale já dnes říkám, že mám v podstatě dvě veliká štěstí v životě. To jedno štěstí je to, že jsem měl vždy strašnou kliku na lidi kolem sebe. Já dnes hodně chodím do firem a tím, že dělám třeba mentora pro UX, jsem byl ve stovkách firem a troufám si tvrdit, že málokdo má takový management, jako má dnes Seyfor. To je ten motor toho, proč dnes rosteme rychleji než ostatní. To druhé je, že mám fakt kliku na rodinné zázemí, takže bych veřejně poděkoval svojí ženě, jak se o mě stará a pečuje. Tyto dvě věci dohromady dělají dnes Seyfor Seyforem a je potřeba si říct, že mám skvělé lidi jak v Seyforu, tak mám hlavně skvělý management. Na rozdíl třeba od amerických investorů my se snažíme lidi, kteří nám prodali svoji společnost, udržet uvnitř Seyforu a člověk, který 20 let něco budoval, to asi umí a máme na čem stavět. Než hirovat super drahého manažera je pro mě jednodušší tam udržet někoho, kdo zná ten svůj byznys, zná ty svoje lidi. Dost často to třeba prodával, protože měl syndrom vyhoření a ty mu trošku změníš ten mindset, posuneš ho někam dál, uděláš mu to, co třeba on dělat nechtěl, nebo mu úplně změníš ten job. Najednou ten člověk je znovu ten manažer, který táhne tu vlajku dál. Mě tohle to strašně baví, jak tohle na ty lidi působí a nám to strašně pomáhá v tom, co my děláme.
Jaká je firemní vize a mise Seyfor?
Martin Hurych
Když jsem koukal na webové stránky a viděl jsem, kolik toho pod sebou máte, ať už výrobkově, nebo původně nakoupených firem, tak mě napadlo, co je vlastně tvoje osobní a následně firemní vize a mise, na které to celé držíš?
Martin Cígler
My bychom rádi na trzích, na kterých jsme, na kterých působíme, byli největším IT dodavatelem. V řadě ohledů se nám to už povedlo, v České republice jsme třeba největším partnerem Microsoftu na Dynamics. Jsme největší v Inforu a v řadě dalších oblastí, které děláme. Není to možná tak úplně známé, ale dnes třeba v oblasti malého účetního softwaru máme silnější pozici na Balkáně, než máme
v Československu. Ne všude se nám tedy daří úplně stejně, na druhé straně v Československu jsme o čtyři parníky lídr trhu cloudové fakturace. Náš iDoklad je na tom trhu fenomén a 2/3 podnikatelů dnes používají iDoklad a ta třetina používá ten zbytek. Máme možná nejsilnější pozici v Čechách v pokladních systémech a podobně. Tohle tedy chceme. Samozřejmě navenek tomu říkáme trošku jinak, říkáme, že řešíme IT potřeby společností a podobně. Snažíme se být také velmi dobrým zaměstnavatelem, protože pokud jsme dobrým zaměstnavatelem, pokud jsme schopni motivovat kvalitní lidi, tak ti kvalitní lidé se postarají o naše zákazníky, kteří budou spokojení. Je to jednoduché.
Jak přemýšlí nad akvizicí firem?
Martin Hurych
Je to tedy tak, že když něco nakupuješ, že to nakupuješ vždy s vidinou toho, že se z té dané konkrétní firmy stane hegemon toho trhu? Je možnost být největší ten parametr?
Martin Cígler
My máme několik důvodů, proč kupujeme společnosti. Můžeme si koupit třeba nějaké know-how, které nemáme a které by nás buď bolelo, nebo bylo drahé, než bychom ho nějakým způsobem získali. Na tohle konto mohu třeba zmínit úplně poslední akvizici, kterou jsme tady měli, kdy jsme se domluvili s Filipem Dřímalkou na Digitasku a já jsem strašně rád, že se nám to povedlo. Je to transakce, která z finančního pohledu proti tomu, co jsme udělali, je opravdu malinkatá, ale už jen třeba tím PR dopadem byla obrovská. To navíc vůbec nemluvím o tom, že pro mě umělá inteligence je game changerem dnešní doby a musíme do ní investovat. Já vím, že hromada IT společností kolem nás o tom poutavě hovoří, ale vůbec o tom nic neví, vůbec na to téma nic nepodnikají a velice jim ujíždí vlak.
Další akvizice, které máme, jsou z důvodu, že se chceme dostat do nějakého regionu, kde nejsme. My tam můžeme jít from scratch, všechno začít budovat od začátku, nahirovat si nějaký lokální management, jenže neznáme ta lokální specifika. Budeme tam pálit strašné peníze na získání prvních zákazníků. Je pro mě mnohem lepší si koupit třeba lídra nebo tržní dvojku na nějakém trhu, kde jsme nebyli a teď to začít rozvíjet. To je příběh třeba Slovinska, kde jsme si koupili společnost, která se tehdy jmenovala Saop. Působila majoritně ve Slovinsku a minoritně v Chorvatsku a v Srbsku a my jsme kolem ní začali budovat celý náš adriatický byznys. Za 8, 9 let od koupi Saopu jsme lídři tohoto trhu a většina lidí ve Slovinsku používá software, který je dnes už od Seyforu. Tam se dnes jmenujeme už asi rok Seyfor Adriatic.
Tím posledním důvodem je, že jsme na nějakém trhu a chceme si zvětšit tržní podíl. Doslova a do písmene tedy koupíme konkurenci. Nakonec na českém trhu tady hodně rezonovalo, když jsme úplně současně koupili dva konkurenční pokladní systémy, Markeetu a Dotykačku, dali jsme je do jednoho.
Jestli si vzpomínáš, tak před tři čtvrtě rokem jsme koupili T-Cars a před rokem a půl jsme koupili slovenský Commander. Commander je lídr slovenského trhu v trackování vozidel, T-Cars byla dvojka českého trhu, dáváme to dohromady. Každá ta firma je trošku jiná, T-Cars se zaměřuje spíše na velkou korporátní klientelu, Commander zase jádro působnosti má u těch středních společností. Commander má navíc takové jedno specifikum, které já třeba obdivuji a potřebuji dostat někam jinam. Podle mě Commander má u nás nejlepší obchodníky, protože ti ukecají úplně každého a já když vidím, jak se dokáží dostat k zákazníkům, tak tu jejich schopnost potřebuji přenést někam jinam. Sekundárně jsme si tedy koupili know-how, o kterém jsme nevěděli a dnes víme. To jsou tedy tři majoritní důvody, proč kupujeme společnosti.
Martin Hurych
Kde ses tohle učil? Mně to totiž hodně připomíná angloamerické přemýšlení, koupit dvojku, expandovat tím, že si někoho koupím. Spousta právě těch menších a středních podnikatelů přemýšlí, jak expandovat ven a akvizice je nenapadne, nemají na to kuráž.
Martin Cígler
My jsme v roce 1992, 1993 šli na slovenský trh, který je relativně jednoduchý. Má dnes jinou legislativu, hodně jinou, ale máme stejný jazyk, což nám strašným způsobem pomáhá. Já si dodnes pamatuji, jak bylo strašně těžké na ten trh proniknout, dostat se na něj a udržet se na něm. Dnes máme pozici tržní jedničky až tržní dvojky podle toho, v jakém se zrovna hýbeme segmentu, ale bylo to těžké. Pro mě to bylo před těmi 30 lety veliké poučení, takže vím, že je lepší na ten trh vstoupit tím, že uděláme nějakou akvizici.
Akvizici můžeš udělat dobře a můžeš ji udělat špatně. Já dnes říkám, že opravdu tržní trojka je při tom prvním vstupu pro mě ten nejmenší možný subjekt, dál už bych nešel. My jsme si koupili tržní pětku, šestku v Rakousku, měli dobrá čísla, dobré výsledky, ale furt jsme byli ta tržní pětka, tržní šestka a věděli jsme, že tu jedničku, dvojku nikdy nedoženeme. Nakonec jsme se tedy domluvili, že ji prodáme někomu silnějšímu na tom trhu a my se budeme koncentrovat na nějaké jiné trhy. Proto říkám, že nejjednodušší vstup na cizí trh je koupit si tam lokální konkurenci, která má dostatečnou velikost na to, abychom nemuseli přemýšlet o tom, jak se stát tržní jedničkou.
Jaké jsou největší problémy v integraci firem?
Martin Hurych
Co jsou nejčastější problémy při těchto konsolidacích, když koupíš kvůli technologii někoho dalšího a snažíš se to implementovat potom dovnitř?
Martin Cígler
To je v podstatě úplně jedno, jestli to koupíš kvůli technologiím, nebo kvůli něčemu jinému. Ten prvotní problém jsou většinou rozdílné kultury těch společností. Čím je ta kultura rozdílnější, tím to bude těžší. Potom taková obecně klíčová chyba, kterou dělají lidé, kteří začínají s transakcemi, je, že když tu společnost kupují, tak říkají, že se nic nezmění, vše bude při starém, ať se nikdo nebojí. Ty máš takové jedno až dvouměsíční okno, kdy můžeš udělat v té společnosti nepopulární změny a ta společnost je připravena to akceptovat. Musíš ty změny tedy udělat hned. Pokud jsou hodně nepopulární, tak je musíš vysvětlit tak, aby ty týmy ty nepopulární změny přijaly, aby věděly, že to bude bolet, ale na konci dne jim to pomůže. Když nad tím začneš přemýšlet, tak zjistíš, že je pro tebe levnější jim ty nepopulární změny říct ještě předtím, než je koupíš i za tu cenu, že by měli shodit tu transakci. Ve chvíli, kdy je totiž začneš dělat, máš silnou pozici, protože ti lidé to budou vědět dopředu a budou ti věřit, že víš, co děláš. Když tam nakráčíš a 4 minuty po podpisu řekneš, že se firma stěhuje na opačnou stranu Prahy, tak ti mohou odejít klíčoví lidé. Za mě je tedy ideální, když jsou klíčové věci, které pro rozvoj té společnosti jsou důležité, těm vlastníkům vybaleny hned. Pak je samozřejmě také důležité, jestli ta osobní vize toho vlastníka je, že v té společnosti končí, nebo jestli tam zůstává a je třeba ochoten postavit se za to, že příští 2, 3 roky udělá nějaké výsledky. Tu druhou kategorii mám významně radši.
Jaká je firemní kultura Seyfor?
Martin Hurych
Ty jsi říkal, že je důležitá firemní kultura a match těch firemních kultur. Jaká je firemní kultura Seyfor?
Martin Cígler
Taková, že já chodím v tričku, protože je to pro mě nejpohodlnější. Tykáme si, jsme takoví otevření a když mi někdo něco chce říct, ať přijde ke mně do kanceláře a řekne mi to. Nese to s sebou takové vtipné momenty, že jdeš třeba na toaletu, u vedlejšího pisoáru někdo stojí, tak mu řekneš ahoj a potom zjistíš, že to byl zákazník. Já mám třeba takovou oblíbenou fintu, že když ke mně přijde někdo na jednání, tak ho nejprve sbalím, odtáhnu ke kávovaru a tam si dáme 5 minut small talk. Ty lidi tak dostaneš do té přátelské atmosféry. Myslím si, že i pro ten pracovní výkon to je lepší.
Já dnes třeba neřeším u těch profesí, kde to jde, jestli je dělají z práce, nebo z domu, jestli je dělají večer, nebo dopoledne. Řeším jedině to, jestli mi dodají ten pracovní výkon, který mají dodat a za který je platím. Typicky máme třeba rádi i holky, které přijdou z mateřské, protože my víme, že když jim dokážeme vytvořit pracovní podmínky, které ony potřebují, aby se mohly postarat o to dítě, tak
nám to vrátí, protože jsou vděčné za to, že to takhle mají. Já tvrdím, že jediné, co by si měl manažer hlídat, je to, jestli mu ten člověk dodá ten výkon, ale kdy mu ho dodává, kde mu ho dodává, jak mu ho dodává, to je úplně jedno. Já nemám rád slovo wellbeing, protože mám pocit, že občas někdo řeší wellbeing, ale neřeší právě to B, tu práci. Já tedy primárně řeším tu práci, ale jsem ochoten pro to, abych tu práci z lidí vyrazil, udělat úplně maximum, co se týče toho pracovního prostředí. U nás je ta atmosféra kamarádská.
Jak řídí komunikaci mezi týmy?
Martin Hurych
Spousta firem v IT mi říká, že pokud máš hromadu home officů, tak je blbé ty lidi uřídit a klesá efektivita i proto, že není komunikace. Jak proti tomu u vás bojujete, jak to řešíte?
Martin Cígler
Já půjdu trošku odzadu. Já si vzpomínám na tu covidovou dobu, kdy jsem měl ve firmě týmy, které jsem v té firmě neviděl. Měl jsem ve firmě týmy, které tam seděly pořád, každý den, a já jsem začal pátrat, kde je ten vzorec. Je to lokalita, je to poměr genderu, je to věk toho týmu, co to je? Zjistil jsem, že tam žádná závislost v podstatě nebyla, buď se ten kolektiv domluvil, že pro ně je interně lepší být v práci, nebo že ne. My k tomu přistupujeme dnes tak, že je to v podstatě věc toho týmu a manažera toho týmu, jak se domluví. Máme ve firmě manažery, kteří mají tendenci ty lidi více směřovat do té práce, je to většinou po domluvě, je to nenásilné a sedí v té práci. Máme týmy, které sedí venku, máme týmy, které jsou v práci nějaký konkrétní den. Nikoho tedy nenutíme být v práci, dokud dodá to, co dodat má.
Má ve firmě tolik židlí, kolik má lidí?
Martin Hurych
Máš ve firmě tolik židlí, kolik máš ve firmě lidí?
Martin Cígler
To je dobrá otázka. My ve většině office spaců, které máme, máme dnes nějaká sdílená místa, která si teoreticky můžeš zarezervovat. Já třeba dnes jsem u toho seděl v Praze, děláš tam nějakou tu práci. Obecně platí, že nemáme obsazené kanceláře a ani jsme se to nějakým způsobem nesnažili zatím setřepávat, že bychom řekli, že tady máme pořád jen 60 % lidí, takže to násilím setřepeme. Lidé, kteří migrují, si vždy najdou nějaké místo. Lidé, kteří tam sedí, mají svoji židli. My jsme se bavili o tom, že bychom jeli, že kdo je alespoň 3 dny v práci, tak má tu židli pevnou, ale obecně dnes platí, že kdo chodí do práce, tak tu židli má. Máme tedy více židlí, než máme lidi průměrně v práci. My samozřejmě nemáme takové ty úplně klasické obrovské open spacy, máme to různě rozdělené, myslím si, že máme dnes hodně pěkné prostory. Tím, kolik lidí je na těch home officech, je to takové příjemné, že dost často jsi v tom officu i sám.
Jaké zkušenosti má s neomezenou dovolenou?
Martin Hurych
Jak vám funguje neomezená dovolená? Vy jste totiž jediný korporát s neomezenou dovolenou, který znám.
Martin Cígler
My jedeme druhý rok této zkušenosti a myslím si, že to funguje dobře. První rok byl takový, že měli všichni plno dotazů, ale ke konci loňského roku už se to ti lidé naučili používat. Když to řeknu v číslech, tak v průměru máme asi 4 dny navrch oproti tomu, co jsme poskytovali, což bylo 5 týdnů, takže nám to nic neudělá. Kdybych to řekl na výkonu té společnosti, tak my jsme loni obratem vyrostli o třetinu, čili nemám pocit, že by se nám to projevilo negativně na obratu, ani omylem. Nedokáži to úplně přesně odměřit, jestli za zbytek toho roku nám lidé dodali ty 4 dny. Máme lidi, kteří si vezmou 36 dní, což byl rekord, takže samozřejmě na ty jsem se šel trošku podívat. Na druhou stranu je to těžké, protože ten člověk odpochoduje na Kanáry na dovolenou, ale potom vím, že 4 hodiny po večerech dělal. Mně to tedy spíše dalo tu volnost, že fakt vůbec nemusím měřit tu pracovní dobu a těm lidem to dalo takovou tu svobodu. Víš, že se ti blíží Vánoce, nevíš, co bude doma potřeba udělat, takže si tam bufferuješ ty 3 dny a pak je zoufale někde vybíráš. Ty víš, že když ti lidé budou potřebovat, tak že odpochodují a neřešíš to.
Pak nám to řeší to B, i když možná ne úplně. Máme skupinu lidí, kteří nejsou schopni si vybrat víc jak 2 týdny dovolené, protože furt sedí v práci. Ty tam přijdeš v září a řekneš, Františku, musíš si vybrat dovolenou, jinak tady zaplatíme strašnou penaltu, možná tam zabijí šéfa. On ti ale řekne, že nemá kam jet. Řeší to i tu druhou stranu, kteří mají ty děti, mají ty prázdniny, takže jsou ochotni občas dělat po večerech, občas dělat někde takhle, ale zase potom si vezmou více dovolené, než potřebují. Za mě to tedy funguje skvěle, funguje to podle mě i lépe než takové ty modely typu, každý pátek máme volno a podobně. Ta svoboda, že děláš, když je to potřeba, je za mě úplně nejlepší a tento aparát nám to umožnil.
Martin Hurych
Jak jste se k tomu dostali? V té firmě musí být dlouhodobě skvělá firemní kultura. Typicky první reakce, kterou slyším, je, že Češi to budou očůrávat, budou toho zneužívat. V čem je to kouzlo, že se to u vás neděje?
Martin Cígler
My se snažíme o to, aby manažer pod sebou měl třeba 10 lidí, to je podle mě optimální maximální počet. Když máš víc, tak je to problém. Když přímo řídíš 10 lidí, tak je znáš, víš, co kdo umí, víš, v čem je kdo silný a víš, jestli tě s prominutím občůrává, nebo neobčůrává. Myslím si, že to si dokážeme pohlídat. Za druhé, hodně těch kolektivů dělá na nějakém společném projektu, takže ten kolektiv tak trošku i dokáže vytěsnit tu brzdu, nebo naopak pomoci tomu, kdo má nějaký aktuální rodinný problém nebo zdravotní indispozici. Oni ví, že Petr potřebuje tady 2 měsíce, ale on jim to potom vrátí. Tím, že nejsme korporát s americkými vlastníky schovaný za bukem, se u nás tohle určitě děje, ale ve velmi minimálním množství a když, tak ten přirozený proces tyto lidi většinou dostane z firmy. Opravdu s tím nemáme problém a tak trošku to souvisí s tou naší nekorporátní filozofií, že lidé, kteří chodí rádi do práce, dodají mnohem lepší výkon než lidé, kteří chodí do práce, protože si tam musí píchnout tu pracovní dobu.
Jak přemýšlí o segmentech, v nichž je aktivní?
Martin Hurych
Pro lidi, co třeba Seyfor úplně neznají, vy jste známí v účetnictví, v ERP a podobně. V přípravě jsi mě dostal produktem, o kterém jsem neměl vůbec představu, že jste napsali. Jaké jsou ty hlavní segmenty, do kterých jdete, a co vás na těch segmentech láká?
Martin Cígler
Ono to trošku souvisí s tou strukturou Seyforu. Máme rádi živnostníky a malé podnikatele. Máme tady produkty na českém trhu typu Money nebo iDoklad, které jsou určené pro ty nejmenší podnikatele, máme tam velice silnou pozici na trhu. Teď ta firma trošku vyroste a to účetnictví, které je konfekce, najednou někde tlačí. Máme tam sféru těch středních společností, kde se pohybujeme s Money ERP, pohybujeme se tam s Variem a pohybujeme se tam s Byznysem. Když to tak zjednoduším, tak to jsou naše vlastní ERP systémy. Teď ta firma zase roste a začne třeba expandovat do zahraničí, kde my nemáme filiálky. Máme dnes společnosti, které třeba sídlí v Číně, máme dokonce firmu, která má filiálku na Maledivách, tu milují konzultanti, když tam létají, takže potřebujeme nějaké ERP, které umí celý svět. Odtud byla cesta do Microsoft Dynamics. Máme veliký
korporátní segment a teď korporáty potřebují software na míru, takže neděláme jenom ta ERP, ale děláme pro veliké zákazníky typu bank, ale typu třeba i státní správy řešení na míru. Ty dnes a denně používáš jedno z našich řešení, které vypadá malinkaté, ale je to obrovský kus práce a jmenuje se eRecept. Jsme známí tím, že každá flaška whiskey, která přijde do České republiky, přichází přes náš systém, protože máme celní systém České republiky. Jsme po celé Evropě známí tím, že děláme nejlépe celní systémy. Máme třeba i věci jako registr zvířat v Turecku. Opravdu jsme rozlezlí po celém světě.
Další segment, který máme rádi, je naše divize human resources, což je v podstatě personalistika, mzdy. Jsme v Čechách lídr trhu personálních systémů, dnes máme dvě značky, jmenují se Vema a KS – program a používá nás kdekdo od generálního finančního ředitelství, ministerstva financí až po většinu škol. Děláme mzdy pro subjekty, které klasičtí výrobci ERP nemají rádi, jako jsou neziskovky a příspěvkové organizace. Poslední takovou vertikálou, kde nás můžeš v Čechách hodně dobře znát, jsou pokladní systémy a v Čechách rozšířená Dotykačka. That's it, to je Seyfor v kostce.
Martin Hurych
To vypadá, jako bys do produktového portfolia otiskoval vlastní zkušenosti z růstu firmy.
Martin Cígler
To určitě ano. Ta nosná linka tam je taková, že my řešíme interní procesy firem. Pod tou firmou si můžeš představit i ten stát. Je nám v podstatě dnes úplně jedno, jak ten zákazník je velký, od Františka Vomáčky, truhláře, až klidně po Tatru Kopřivnice.
Jak Martin relaxuje?
Martin Hurych
Když vedeš takový veliký korporát s lidskou tváří, kde relaxuješ? Relaxuješ vůbec, když wellbeing neznáš?
Martin Cígler
Teď jsme tady řešili tu neomezenou dovolenou, tak já jsem léta dělal to, že jsem celý rok makal jako namazaný blesk a pak jsem někam odjel do nějaké totální divočiny a tam jsem vypral tu hlavu. Faktem je to, že já jsem mezitím jezdil nějaké dálkové expedice autem a podobně a to na mně znal jeden můj kamarád, který mě napráskal Macíkům. Od toho se v roce 2018 odvinula moje první cesta na Dakar do Jižní Ameriky, kde jsem si spojil dva své koníčky do jednoho. Dostal jsem se k závodním krásným autům a k jízdě terénem, který se těžce jede, což se spojilo s tím, že to fotografuji. Dakar je docela těžká záležitost, zejména když tam jsi poprvé a trávíš ty hodiny a hodiny kopáním toho auta z písku. Na druhé straně to je fantastický brainwashing, na 3 týdny se vypneš, mail a zařízení zůstanou v Čechách a vůbec to nepoužíváš. Dokonce už jsem dvakrát udělal to, že jsem si po příjezdu vzal ty došlé e-maily, do Excelu jsem hodil adresy odesílatelů a slušně jsem jim napsal, že mi havaroval Outlook a jestli mi v posledních 3 týdnech psali něco důležitého, ať mi to pošlou ještě jednou. Ze 3 000 mailů jsem jich měl asi 48, které bylo potřeba vyřešit a za půl hodiny dořešeno.
Kromě toho rád lyžuji, rád čtu, takže odpočívám. Myslím si, že doby, kdy jsem opravdu trávil u té židle 16, 18 hodin denně v těch devadesátkách, už jsou dávno pryč. Určitě ale chodím do práce nadstandardně dlouhou dobu, protože kromě toho, že tam přes den sedím, tam sedím i večer. Na druhou stranu pak zase dokáži vypadnout, takže asi v průměru bys mi nechtěl měřit podle zákoníku práce tu odpracovanou pracovní dobu. Myslím si, že manažer, který o sobě tvrdí, že neodpočívá, buď lže, nebo velmi rychle zjistíš, že to, co dělá, není dobré.
Martin Hurych
Mají to tví lidé tak, že se hrozí, až se z toho Dakaru vrátíš plný nových myšlenek, nebo opravdu dokážeš vypnout a nemyslet?
Martin Cígler
Já si myslím, že ne. Určitě tě tam začnou napadat věci, jak něco zlepšit. Já jsem ještě neřekl takovou jednu podstatnou věc. 11 měsíců někomu šéfuješ a na Dakaru si večer poslechnu, co budu zítra dělat. Sice nezávodím, ale mladého Macíka sem tam musíme dohnat, takže jezdíme dost rychle tím terénem. Večer se tedy dozvím, kde mám být v jakou dobu, co tam mám dovézt a jdu a udělám to, dodám ten výsledek, nebo nedodám a večer dostanu stěrku. Je dobré si to občas takhle otočit. Mě na tom také baví, že když buduješ firmu, tak krok za krokem 10, 20, 30 let něco buduješ a buď se ti to extrémně povede a vznikne z toho Seyfor, nebo se ti to povede méně a je z toho něco menšího. Je v tom ale kopec práce a když něco pokazíš, bolí to dlouho. Ty závody jsou specifické tím, že ty jdeš, postavíš si auto, máš nějaký tým těch mechaniků, odjedeš na Dakar, tam to odzávodíš, nějakým způsobem dopadneš a začínáš znovu. Máš třeba stejné mechaniky, máš nějaké zkušenosti s tím autem, ale ta chyba, kterou jsi udělal v tom konkrétním závodě, je smazaná, ty se z ní můžeš poučit a začínáš od nuly. To je krásné, že ten závod té jedné veliké firmy rozjíždíš každý rok a mě strašně baví pozorovat, jak manažer toho týmu jde a motivuje ty závodníky, motivuje ty mechaniky v těch nejtěžších chvílích. Něco se opravdu pokazí, kdy nejede auto, ti lidé celou noc makají na tom autě, utahaní, vysílení a ty tyto lidi, kteří už mají dost, potřebuješ namotivovat k nějakému výkonu. V té firmě to nikdy nemáš takhle v tom extrému. Byly sice nějaké ty Invexy, kdy propaříš celou noc a ráno se máš dostavit navoněný na výstavu a tlouct klíny do hlavy zákazníkům, jak máš nejkrásnější software, ale tohle je jiná liga. Mně to strašně pomáhá ve zvládání krizových situací. V momentě, kdy se naučíš v tomto prostředí zvládat ty krizové situace, tak ty průsery, které řešíš ve firmě, se ti řeší mnohem jednodušeji. Jsou fakt veliké průšvihy, které máme ve firmě, může se stát něco, že něco hodně pokazíme, ale díky tomu backgroundu je to takové jednodušší.
Martin Hurych
Troufneš si říct, který průser tě bolel nejvíc?
Martin Cígler
To je strašně těžké, já jich mám za sebou hodně. Řeknu jeden takový obecný. Když chceš patřit v té těžké IT oblasti mezi lídry trhu, tak se nesmíš bát experimentovat a když experimentuješ, tak je úplně logické, že některý z těch experimentů nevyjde. Já mám v kanclu odpadkový koš a tam svítí hodně desítek, možná nějaká stovka milionů korun v softwaru, který nešel na trh, protože se nepovedl. Myslím si, že kdyby ten koš tam nesvítil, tak v životě nemůže existovat Seyfor. Dobrý manažer musí jít do zdravého rizika. Samozřejmě ty úspěchy musí řádově převýšit ty neúspěchy, ale pokud se manažer v nějaký fázi začne kriticky bát neúspěchu, tak je potřeba ho okamžitě vystřídat, protože ten neúspěch je nutná podmínka toho, abys to někam posunul dál, jinak to nejde.
Shrnutí
Martin Hurych
Kdybychom měli z tohoto podcastu zanechat 3 až 5 vět do budoucna, aby z toho informačního smogu něco svítilo, kdybychom to měli tesat do kamene pro lidi, kteří by třeba chtěli vybudovat někde Seyfor 2 v budoucnu, co by to bylo?
Martin Cígler
První věc jsou lidé, které máš v té svojí firmě. Musíš se starat dobře o ty lidi. Není nic dražšího ve společnosti než zaměstnanci. To druhé je to, co jsme si říkali teď naposled, motorem pokroku je to zkoušení. Je to nějaká odvaha si začít prošlapávat cestičky, kterých se třeba bojíš. Když jsem jel poprvé do Íránu, tak jsem se bál, co tam asi potkám, ale nic, pěkné lidi a úplně to stejné je v té jakékoliv branži. Když se bojíš jít do rizika vyfinancovat nějaký výrobek, tak možná děláš dobře, že se nepovede, ale mnohem častěji dojde k tomu, že tě někdo předběhne s tím stejným výrobkem a vytlačí z toho trhu. Poslední, to tady ještě nepadlo, je za mě takové to, jaký pán, takový krám. Podle mě by si ten manažer neměl na nic hrát, měl by být přirozený, svůj, úplně v pohodě, protože ti lidé to stejně poznají. V momentě, kdy začneš někomu lhát, kdy si začneš hrát na něco, čím nejsi, tak děláš špatně. Já jsem se obklopil v řadě případů lidmi, kteří některé věci umí výrazně lépe než já, a jsem za to rád. To je taková ta klasická poučka, áčkový manažer si nabírá áčkové manažery, béčkový si nabírá céčkové, protože co kdyby ho náhodou přeskočili a on vyletěl z práce. To jsou tedy podle mě takové ty 3 klíčové body úspěchu.
Martin Hurych
Skvělé, mockrát děkuji, Martine, děsně mě to bavilo. Přeji ti úspěch.
Martin Cígler
Mě taky. Díky moc, Martine.
Martin Hurych
Nakoukli jsme dnes do vysokého managementu, do zákulisí korporace s lidskou tváří. Pokud jsme vám do toho vašeho podnikání, do těch vašich firem dali nějakou myšlenku, vnukli jsme nějaký nápad, tak jsme svoji práci s Martinem udělali dobře. V tom případě zopakuji svoji prosbu hned ze začátku, likujte, sdílejte, odebírejte, jinak se o nás svět nedozví. Mrkněte na moje stránky, www.martinhurych.com/zazeh, kde kromě této epizody jsou i všechny ostatní. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
Comments