"Buďte otevřeni, vnímejte a s pokorou si uvědomujte, zda vaše aktivity vedou k tomu, co si od vás svět a budoucnost žádá. Pak jste připraveni na budoucnost.“
Mít tak ve své firmě samé entuziasty, co je práce baví, jsou proaktivní, přemýšlejí nad tím, co dělají a firmu vedou správným směrem.
To je sen snad každého majitele, co vyrostl z devadesátkových řídících metod.
Tak proč se to tolika lidem nedaří?
Je potřeba si uvědomit, že tihle entuziasti jsou většinou nejen odborníci ve svých věcech. Ale i vyspělí jedinci, otevření k impulzům z okolí a pokorní k tomu, co sami umí.
Proč by k vám měli jít, pokud vy takový nejste? Toť otázka za milion.
Jo, leadership se mění a požadavky na šéfy a majitele ruku v ruce s tím. Proto jsem si na toto téma vzal do studia někoho, kdo dlouhodobě sleduje světové trendy a přiváží je k nám do Česka a na Slovensko. Někoho, kdo ví, jak důležité je na sobě neustále pracovat. Někoho, kdo ví, jak postavit skvělý tým. A co s ním potom. Ten někdo je … Vladimír Tuka, MCC, spolumajitel a CEO společnosti Neuroleadership s.r.o., jeden z nejznámějších koučů a první nositel nejvyšší koučovací certifikace mezinárodní federace koučů. Zajímalo mě …
🔸 Jak důležitá je pokora pro člověka?
🔸 Jak z pasivních lidí získat angažované a proaktivní?
🔸 Jak najít vlastní „proč“ v rámci organizace?
🔸 Jaké jsou zásady tvorby dobrého týmu?
🔸 Jaký dopad má koučování do profitability firmy?
Jsem si jistý, že v rozhovoru najdete tolik informací, že se budete chtít ponořit hlouběji a třeba i použít některé praktické nástroje, v podcastu zmiňované. Proto pro vás mám jako bonus Vladimírem připravený „Seznam doporučené literatury“. To abyste nemuseli číst zastaralý leadershipový knižní brak, zamrznutý někdy v devadesátkách.
BONUS: „SEZNAM DOPORUČENÉ LITERATURY"
(Kód bonusu: SEDOLI)
JAK BUDOVAT VLASTNÍ OTEVŘENOST A POKORU (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Než vám představím svého hosta, tak bych vás chtěl poprosit o jednu laskavost. Pokud se vám na Zážehu cokoliv až doposud líbilo, odnesli jste si nějakou myšlenku, něco jste si napsali, něco vás někam postrčilo, tak vás poprosím o odběr. Vám už tak neuteče žádná z dalších epizod a žádný další host a mně pomůžete proplout algoritmy sociálních sítí o něco hladčeji a díky tomu budu moci zvát ještě více tak skvělých hostů, jako je ten dnešní. Dnes bych se chtěl věnovat tématu, které jsem si s hostem pracovně nazval, proč by šéf měl být kouč a proč by to neměl odkládat. K tomu jsem si pozval Vladimíra Tuku, dobrý den.
Vladimír Tuka
Dobrý den.
Představení hosta a kde je v Krkonoších nejraději?
Martin Hurych
Vladimír je jedním z nejznámějších koučů v Čechách, prvním držitelem certifikace MCC podle International Coaching Federation a spolumajitelem a CEO společnosti Neuroleadership. Než se pustíme do koučování, Vy jste mi sympatický tím, že jste fanoušek Krkonoš. Pojďte mi říct, jaké místo je to, kde jste zaručeně vždy sám, protože Krkonoše jsou mnohdy dnes veliká masovka. Jako fanoušek všech zapadlých stezek, kam chodíte nejradši?
Vladimír Tuka
Lidem se nerado příliš namáhá, ale když půjdete Bucharovou stezkou, tak tam moc lidí nepotkáte a když půjdete tím Petrským údolím, potom třeba i na Pec, tak tam také moc lidí není. Krásná, i když docela plná, je stezka Bílého Labe, ale zase Dřevařská stezka už není tolik plná. Když půjdete potom ještě dozadu na Vítkovice, tak tam to také není až tak plné.
Co má na horách rád?
Martin Hurych
Spousta lidí tady nějakou náklonnost k horám má. Čím myslíte, že to je, že potřebujeme hory?
Vladimír Tuka
Když jdete těch 25, 35 km, tak zpočátku pořád ještě myslíte na kdovíco, ale pak se ta mysl uvolní, oprostí se od všeho a začnete vnímat tu krásu. V zimě je to o tom, že tam je hodně bílo, když jste na těch lyžích a je tam ta majestátnost. My nejsme malí, ale nejsme až tak velcí a nenamlouvejme si, jak
jsme, protože ta pokora tam je před těmi horami a je naprosto přirozená. Je fajn si ji tam chodit dobíjet.
Jak důležitá je pokora pro člověka?
Martin Hurych
Jak důležitá je pokora pro člověka?
Vladimír Tuka
Podle mého soudu stále důležitější, protože tady nejsme sami. To už si i ti nejlepší začínají uvědomovat, že holt sami všechno nezvládnou a doba je stále náročnější a vyžaduje stále nové a nové věci. Byť se to mnohým lidem nelíbí, tak nové věci jsou naprosto logicky a naprosto přirozeně spojeny s neúspěchy. Když jsme pokorní, tak přijímáme to, že na nových cestách jsou překážky, pasti, není všechno tak, jak si usmyslíme a přijímáme tu realitu takovou, jaká je. Potom se nad ní dokážeme zamyslet a přijít si na ten způsob chování a jednání, který nám pomůže se dostat tam, kam chceme. Ta pokora je tedy stále důležitější a v čím vyšší pozici jste, tím důležitější je. Čím více si budujete ego a namyšlenost a status a důležitost, tím větší je pravděpodobnost toho, že neuspějete.
Jak se dostal z korporátu k vlastní koučovací praxi?
Martin Hurych
Vy jste mediálně aktivní člověk, máte vlastní podcast, když jsem si Vás dal do Googlu, tak vyskákala hromada věcí. Pojďme přesto věnovat pár minut představení třeba pro lidi, kteří jméno Vladimír Tuka slyší dnes poprvé. Vy jste začínal v korporátu, to jsem dohledal, sám o sobě říkáte, že jste začínal i v diplomacii, to už jsem nedohledal a dnes máte firmu na výrobu lídrů, koučů. Jaká byla cesta mezi těmito dvěma póly?
Vladimír Tuka
Ten život vás učí. Zrovna jsem se vrátil nedávno ze soustředění s profesorem Peterem Hawkinsem, který říká, že všichni se upisujeme na školu života, ale nemáme rádi kurikulum, které nám nabízí. Pokud to přijmete, tak se dostáváte do situací, které vás nutí, abyste věci řešili. Zajímavé bylo, když jsem studoval, tak mě zaujala psychologie, byl to naprosto výjimečný předmět, ale mě to zaujalo, protože to bylo o tom, jak se lidé chovají. Pak jsem pracoval v diplomacii jako právník, mezinárodní právo mezinárodních organizací, něco opravdu hodně užitečného a když se rozpadla federace, tak jsem přešel do byznysu. Každá taková příležitost, každá taková zásadní změna je pro náš mozek hrozbou, ale zároveň je to příležitost. V korporacích jsem bůhvíjak nezářil, protože jsem velký demokrat a nepovažuji za důstojné lidi kontrolovat, bičovat a neustále jim sedět za zády. Když jsem byl odejit z té mé funkce, tak jsem hledal svoji další cestu a dovedlo mě to ke koučování. Život vás postaví někam a jde o to, kam nasměrujete pozornost. To už dnes vím, že to je o otázce pozornosti, kde hledáte to své místo, tak ho najdete.
Jak z pasivních lidí získat angažované a proaktivní?
Martin Hurych
Vy jste tam krásně řekl, že Vás nebavilo lidi tlačit do výkonu, kontrolovat, na druhou stranu moje bublina má mnohdy pocit, že by chtěla angažované zaměstnance, lidi proaktivní, ale mají spíše ten protipól. Když jsem já dělal koučovací výcvik, tak tam říkali, že koučovat se dá jenom ten, kdo se koučovat nechá. Když tedy nechci ve firmě mít jako majitel nebo CEO direktivní styl a chci zavádět participativní a koučovací styl, jak tyto lidi, kteří dnes nereagují na žádné podněty, rozhýbat?
Vladimír Tuka
Už v tom slově rozhýbat je past. Nikoho nezměníte, nikoho nepřesvědčíte, nikoho nerozhýbáte, rozhýbáme se sami. Málo si připomínáme, že pro pohyb musíme mít důvod, nějaký účel a na to zapomínáme. Nám je to jasné jako šéfům, my řekneme, jak to musí být, okamžitě to na ty lidi vyvalíme, oni nám pokývou, my jsme spokojení, že jsme se domluvili a pak se vztekáme, že se dohody neplní. Zase se tady vrátím i k té neurovědě, ona nás bude pravděpodobně provázet celým tím podcastem. Jedno z důležitých poznání o fungování mozku kromě toho, že jsme každý jiný z hlediska stavby toho mozku a propojení neuronů, je to, že každý z nás máme svůj svět. To je to, jak se ta realita odrazila v našich neurospojeních, v našich hlavách, ale my nic jiného neznáme. Jestliže mám konat, tak si to musím promyslet ve svém světě. Není to tak, že mi to někdo řekne a já už vím, co mám dělat. V té nejlepší vůli já musím strávit ještě poměrně náročný čas a náročné období a úsilí, kdy si to musím přetransformovat do svého světa a na to zapomínáme. To je důvod, proč se nám tak málo daří, protože se snažíme tlačit na ty lidi, ale o tom to není, je potřeba si je získat. Napřed musí vědět proč a potom je musíme nechat popřemýšlet, jak to proč naplňovat. Oni pak získají vnitřní motivaci, vnitřní motor k tomu, aby věci dělali, protože jim rozumí a když věcem rozumíme a víme, co máme dělat, tak to je první předpoklad toho, že budeme úspěšní a že je budeme dělat.
Martin Hurych
To, co já vidím hodně často, je následující scénář. Devadesátkoví podnikatelé museli mít tehdy úplně jiný styl řízení, protože jinak by ze země asi nevykopali vůbec nic. Jak ale osobnostně rostli, tak de facto vyrostli v někoho, kdo by už neměl tento styl používat, nicméně ta firma tak rychlý evoluční kotrmelec nedělá. Co byste v této situaci poradil? Jak já se mám změnit z toho direktivního šéfa na
toho kouče svých vlastních lidí a týmového kouče těch okolo sebe a zároveň nerozhýbávat, ale dát impulsy těm lidem, aby se oni rozhýbali sami?
Vladimír Tuka
Ta kuchařka je poměrně jednoduchá, ale ne snadná. My když se do něčeho pouštíme, tak velmi často vycházíme z našich přání, z naší vůle, co chceme, ale svět není postavený na tom, co chceme my. Ten svět je postavený na tom, co on potřebuje a my musíme dostát tomu, co svět potřebuje. Ten svět je v současné době hrozně komplexní a nepředvídatelný. Dnes to je přežití, ale i do budoucna to je prosperita, nezajistit jen přežívání, ale prosperitu. To jsou dva klíčové motivátory lidí, přežití, zvládat hrozbu, prosperita, jít za odměnou a to není tak jednoduché. Tady potřebujeme, aby si i ti lídři uvědomili, pro koho tu jsou. Oni tady nejsou sami pro sebe. Když já přijdu koučovat lídry nebo s nimi pracuji, tak se ptám, k čemu slouží jejich práce, k čemu slouží jejich život, kdo je potřebuje a co od nich potřebuje budoucnost. Podívejte se kolem sebe a hledejte takový rozvoj, takové chování, které bude nejen ve váš prospěch, ale ten váš prospěch bude mít obrovský pozitivní dopad na ty, se kterými pracujete. To je zásadní změna myšlení. Není to o tom, že já se chci změnit, ale je to o tom, jestli si uvědomím, nebo neuvědomím, že se potřebuji změnit a tam už je to daleko silnější motivace.
Martin Hurych
Takových lidí není mnoho.
Vladimír Tuka
Není jich mnoho a teď si nechci přihrávat svoji polívčičku, ale tito lidé, kteří si uvědomují, že to, že chtějí, jim nejde, si zavolají kouče a ti mě právě povolávají a pak se o těch věcech bavíme. Ten přechod z toho direktivního na participativní styl je jinak velmi náročný. Současný leadership směřuje v těch nejvyšších patrech ke kolektivnímu a kooperativnímu leadershipu. V 80. letech byl heroický lídr Jack Welch a podobní, který byl ten hrdina a všichni ho následovali. 90. léta říkají, že to tak úplně není, není to jen o tom, ale musíme mít ty followers. To už vypadalo daleko zajímavěji, že ti řeknu, kam máš jít, dám ti vizi, dám ti tohle a ty půjdeš za mnou, protože to je to hlavní. Ono se ukazuje, že ani to není dostačující. Současná doba je o tom, že leadership je o vztahu, je to sociální proces mezi lídrem, leadershipem a tou třetí stranou toho trojúhelníku je účel, proč ten náš vztah existuje, ten není bezúčelný. Není to o tom, že já jsem zaměstnanec, ty jsi manažer, ty si děláš tohle a my máme proti sobě nějaké boje. Ten náš vztah má nějaký účel a my tady jsme ne proto, abychom bojovali, ale abychom naplnili ten účel. Pokud si to uvědomují ti lídři, tak pak dokáží uzpůsobit to své jednání, protože to není o tom, že oni jsou skvělí, mají skvělé lidi, ale o tom, že ti skvělí lidé a oni skvělí potřebují naplňovat nějaký účel. Pokud ten účel znají, pak se budou věci dít.
Martin Hurych
Teď se tedy bavíme o účelu typu, Synkovo proč je tady ta firma, nebo se bavíme o něčem více partikulárním na lidské úrovni?
Vladimír Tuka
To je to Synkovo why, proč je hodně osobní, to znamená, jaké je mé osobní proč, mé poslání a to je málo. To není až tak důležité, důležité je to, jak vaše osobní proč souvisí s tím proč, proč tu jste, proč v tom vztahu jste, proč ta firma tady je, co po vás žádá budoucnost. Potom jdete tím směrem a samozřejmě se vám to promítá do toho vašeho osobního proč, ale tohle je něco, to proč, které nehledejme jenom v sobě. Podívejme se kolem sebe, proč tu jsme pro ty druhé, kde nás potřebují, protože my sami čerpáme od jiných.
Martin Hurych
Můžeme si dát nějaký příklad reálně ze života, abychom si představili, co to tedy ten účel v tuto chvíli je?
Vladimír Tuka
V tuto chvíli třeba máme tým, nemusí to být zrovna ten nejvyšší tým, může to být nějaký tým, který má určité místo. To místo a poslání toho týmu není to, co si vymyslí, že je poslání, ale to, že se zamyslí nad tím, komu slouží jejich práce. Tady máme interní klienty, pro které tady jsme, od někoho něco potřebujeme, takže s nimi potřebujeme komunikovat. Tady můžeme mít externí klienty, nahoře šéfa, dole podřízené, zkrátka ten tým má nějakou skupinu lidí a ti od nás něco potřebují. My tam nejsme proto, abychom si dělali, co chceme, ale proto, abychom naplnili to, proč tam jsme. Ti multistakeholdeři, pro které tady jsme, kteří nás potřebují, tak ty když naplňujeme, tak to je ten účel, proto tu jsme.
Jak najít vlastní „proč“ v rámci organizace?
Martin Hurych
Tomu rozumím. Na druhou stranu se teď ve spoustě chytrých knížek říká, že já v této práci musím najít smysl. Spousta lidí by v tom hledala muss, já musím, mám hromadu lidí, které musím uspokojovat. Jak v tom najít tedy to pozitivno, aby mě ta práce bavila a nekoukal jsem pořád na to tou perspektivou, musíte mě do toho tlačit, protože mě to tady vůbec nebaví? Já chápu, že určitě na různých úrovních toho lidského bytí a poznání to bude jiné. V momentě, kdy máte třeba výrobní firmu, tak předpokládám, že to můžete použít tak maximálně někde na úrovni administrativy nebo bílých límečků. Zkušenost lidí z výroby je ale taková, že se pro ně hledá ta cesta, jak sami sebe motivují, aby to dělali, mnohem hůř.
Vladimír Tuka
Ono to je zase velmi pragmatické. Nikde není napsáno, že cukr a bič nemusí fungovat, ale nikde není napsáno, že i u lidí, kteří převážně jsou rutinéři, je cukr a bič perfektní. Čím větší je totiž tlak, pokud není extrémní, tak tím větší je výkonnost, ale na úkor kreativity. Tam ale nechcete, aby byli kreativní, tam chcete, aby se věci dělaly tak, jak se má. Tam je spíše ten mistr, on je manažerem, ale není lídr. Neznamená to ale, že ti lidé, i když vědí, co musí dělat, nemají vědět, proč to mají dělat. Vždy je tam tedy nějaká ta část toho, proč tu jsme. Těch 10, 20, 15 %, nějaká část pak třeba umožní, že ti lidé budou i nad svojí prací přemýšlet a přijdou na nějaká zlepšení. Musí ale něco respektovat, to je ten muss, to se nedá nic dělat, bez toho to nefunguje, ale přesto tam je ten lidský prvek toho vedení, toho, že máme nějaký účel. Koukejme na ty své zákazníky, jak lépe a lépe ta auta vybavit tak, aby se naplňovaly potřeby zákazníků.
Jak začít implementovat tento přístup do praxe?
Martin Hurych
Když se tedy vrátíme zpět k tomu původnímu tématu, dokážeme si říct nějakou praktickou kuchařku, jak třeba začít? Vezměme si, že nás poslouchá někdo, kdo říká, že je super, co tam ti dva povídají, dává to velký smysl, jak ale začít implementovat tyto věci u nich do firmy mu pořád není jasné.
Vladimír Tuka
Rozvoj má takové tři komponenty. Praxe je 70 %, 10 % je vzdělávání, online kurzy a 20 % je reflexe. Je tedy potřeba nejen dělat, ale také se nad tím zamýšlet. To je to, co se dnes považuje za určitý standard. Ještě než se ale pustíte vůbec do toho, abyste se vzdělával, abyste se vůbec rozvíjel, tak musíte mít důvod. Lidé mají pocit, že se jim stále opakují stejné a stejné nezdary, jsou zacyklení a nechápou, jak je to možné. Tomu se říká heat experience, ta palčivá zkušenost a tam musí být ten motor. Jestliže se vám všechno daří, nic neměňte, je to nesmysl, to je namáhavé, to je hloupost, ale když narážíte, stále se vám to opakuje, tak pak je čas na to, abyste hledal jiný způsob konání a přemýšlení.
Jestliže to, co děláte, ten způsob, jakým přemýšlíte, co vás žene, už přestává fungovat, tak je pravděpodobně dobré se seznámit s názory jiných nebo jinými přístupy, jinými postupy. Jestliže jste odborník, stal jste se odborníkem, jste nejlepší v celé firmě a teď se z vás najednou stane manažer, protože z toho pak určitě vznikne i fantastický tým, tak to může dopadnout úplně naopak. Máme totiž ten expertní mindset, já jsem ten nejlepší, já to všechno nejlépe znám, ale nefunguje to. Musíme dojít do toho, že začneme přemýšlet, že jsou i jiné pohledy a nejde o to, abychom byli nejlepší, ale že naší úlohou je využít expertizu těch druhých, jak je získat, jak je vtáhnout. Tam se začneme dívat na různé přístupy, budeme se bavit s různými lidmi, půjdeme třeba na nějakou zkušenost do jiného útvaru. Bílý límeček se půjde podívat do výroby, nějaký měsíc tam stráví a najednou zjistí, že to je trošku jinak, nebo půjde do nějaké charity a najednou tam jsou různé úhly pohledu.
Ta třetí komponenta je, že když tohle nefunguje, tohle funguje jiným, tak co bude fungovat v mé praxi. Tam je to o tom, že se musí začít zkoušet. Mě fascinují firmy, které říkají, ať jim řeknu svoje best practise na to, jak má fungovat tým. Já říkám, že to nejde, neexistuje tým, který je jako ten jejich. Já jim mohu dát nějaké postupy, ale best practise neexistuje, tu si potřebují vytvořit sami, protože ta je součástí celého toho jejich bytí a směřování. Já ji neznám, vy ji neznáte, ale spolu víme, že máme šanci na ni přijít. To jsou tedy ty tři komponenty, mám bolest, mám palčivou zkušenost, hledám další pohledy na svět, opravdu jiný mindset a pak je implementuji ve své praxi. Je to jednoduché, ale ne snadné.
Kolik z nás je schopno skutečné reflexe?
Martin Hurych
Než se posuneme na týmy, existuje představa, kolik vůbec lidí je schopných takové reflexe? Vracíme se velkým obloukem na začátek, já tam musím mít pokoru, musím dokázat si přiznat, že nejsem ten nejlepší a musím úplně od začátku fundamentálně hledat příčinu v sobě. Velmi často ale slyším názor, že oni jsou blbci. Já dokonce teď čtu knížku V obklíčení idiotů, která přesně toto popisuje. Já za nic nemůžu, já dělám, co umím, co můžu, všichni ostatní okolo mě jsou ti blbci. Kolik je lidí, kteří jsou vůbec schopní takové reflexe?
Vladimír Tuka
Z toho, co já vím, jich je málo. Zase je to ale o tom, že ještě nenarazili tak, aby je to přimělo k tomu přemýšlet nad sebou. Tam je za tím taková jednoduchá filozofie. Když jsem byl úspěšný v minulosti, musím být úspěšný v budoucnosti. Vždyť je to nesmysl. Minulý úspěch nebude mít absolutně garanci úspěchu budoucího, ba právě naopak, čím více se budu snažit replikovat minulost, tím větší šanci mám, že neuspěju v budoucnosti. Ta doba se tak rychle mění, že se musíme učit stále. Ten počet tedy neznám, to procento neznám, asi jich není tolik, ale asi jich bude přibývat, protože se starým myšlením se v dnešní době podle mého názoru docela těžko obstojí.
Jaké jsou zásady tvorby dobrého týmu?
Martin Hurych
Bavili jsme se před natáčením i o koučování, Vy máte produkci koučů jak interních, tak externích. Co tak zpovzdálí teď sleduji ten koučovací svět, tak hodně velkým trendem se stává koučování týmové.
Něco mi říká, že když už plavu v koučování jeden na jednoho, tak koučování celého mého týmu bude dramaticky složitější. Vy jste tady poznamenal, že existují nějaké zásady, jak si ten dobrý tým postavit. Můžeme ty zásady tady projít?
Vladimír Tuka
Já vycházím z přístupu profesora Petera Hawkinse a vycházím z něho proto, že v té mé selekci všech těch kurzů, které jsem ve světě viděl a na které jsem se přihlásil a prošel jsem jimi, mi připadá nejsmysluplnější. Ta první a základní věc je ta, že každý tým potřebuje vědět, proč existuje jako tým, ale to není to, že to vymyslíme, že si uděláme misi a poslání. Je potřeba vědět, pro koho tu jsme a co potřebují, protože proto tu jsme. Musíme vědět, co chtějí od nás ti investoři, co od nás potřebují zákazníci, dodavatelé, zaměstnanci či obec. Jestliže nevíme, proč tu jsme, jestli si to vymyslíme, chceme být první, chceme být nejlepší, tak si akorát nabíháme na vidle, protože nikoho nezajímá, abychom byli první, abychom byli nejlepší. My závisíme na těch ostatních, je tam ta vzájemná závislost. Je tedy potřeba si uvědomit ten účel a ten je nezávislý na tom, kdo je v tom týmu. Ten účel je daný tou samotnou existencí toho týmu a kdo tam přijde, tak se s tím musí srovnat.
Pak musíme jít na to co. To zase je o tom, co musíme dosáhnout tak, abychom naplnili účel, dlouhodobé cíle, KPIs, týmová KPIs, jaké jsou role, co musíme letos splnit, jaká je celá ta charta toho týmu. To je to, kam směřujeme. Ten tým potřebuje umět jednat tak, aby dokázal naplnit to proč i co. Jakým způsobem my uvnitř musíme jednat, naučit se spolupracovat takovým způsobem, abychom byli schopni naplnit to proč i co? To je ale pořád málo.
Ještě tam je další věc, protože my tady nejsme sami pro sebe a to je potřeba stále si připomínat. My jsme tady proto a pro někoho jiného, takže musíme umět také komunikovat s týmy vedle v kanceláři, s klienty, s dodavateli. I to je ale málo, protože když zůstaneme u těchto čtyř, tak de facto budeme dělat takové to klasické, že budeme upravovat minulost pro budoucnost. To, co se osvědčilo, budeme dělat více, něco malinko poupravíme, ale to je málo. My ještě potřebujeme zvyšovat naši týmovou schopnost a kapacitu, abychom dostáli potřebám budoucnosti. Jestliže má ten tým opravdu splňovat to, proč tam je a zabezpečovat prosperitu svou, své divize, své celé firmy, tak potřebuje se i učit, aby byl připravený na budoucnost. To je 5 disciplín, které je dobré, když se naučí.
Tady právě jsou užiteční koučové, protože když se setkávám s manažery a top lídry, tak oni mi říkají, abych se jim postaral o nějakého člověka, protože oni na to nemají čas. Je to normální, protože ten daily business je náročný, mají tam toho tolik a ta péče o ty své podřízené je náročná. Ta zásadní zpráva je ta, že společně připravíme s tím lídrem ten tým a jeho samotného. Já budu napřed ten tým koučovat, aby splňoval všech těch 5 disciplín a on si ho postupně bude přebírat, takže až skončím, tak on bude koučem svého týmu. Pokračuje to donekonečna.
Martin Hurych
Já si dovolím takovou jednu otázku ďáblova advokáta. Není náhodou to, že po Vás chtějí, abyste se jim o ně postaral, vzdání se zodpovědnosti?
Vladimír Tuka
Ono by to tak vypadalo, ale mnoho lídrů nemá průpravu na to, aby se postaralo o rozvoj svých lidí. Pokud potřebujete pracovat s tím člověkem, potřebujete mít i dovednosti a ne všichni lídři jsou opravdovými kouči. Lídr kouč není kouč, lídr kouč je o transakci. Je to o tom, že řešíme ty věci třeba i do budoucna, ale nestaráme se až tolik o rozvoj. Ti lidé něco dělají a tím se učí, rozvíjí se, ale dlouhodobý rozvoj tam chybí. Jsou věci, které člověk, i třeba potenciálně velmi dobrý pracovník, se potřebuje odnaučit, něco se potřebuje naučit a na to nemá čas. Je to tedy samozřejmě předání odpovědnosti koučovi, ovšem ta nejdůležitější část odpovědnosti tomu lídrovi stejně zůstává, protože on je s tím člověkem dnes a denně v kontaktu. On se musí postarat o to, že to, na co si on přišel, to, do čeho se pouští, bude zapadat do toho a musí mu dávat zpětnou vazbu. V tom dennodenním kontaktu ho musí podporovat v tom jeho rozvoji.
Jaký dopad má koučování do profitability firmy?
Martin Hurych
Pojďme teď udělat takové malé marketingové okénko. Je hromada lidí, kteří tuší, že by se touto cestou měli vydat nebo už se vydávají, aby obstáli v konkurenci, je spousta třeba pochybovačů. Pojďme jim říct, pokud já se rozhodnou tu svoji firmu tímto způsobem transformovat a půjdu do toho koučovacího, participativního, kolektivního a kooperativního leadershipu, co mi to ve finále dá. Vysíláme pro malé a střední firmy, majitel téměř ve všem, co dělá, hledá nějaký return on investment. Co mi tato změna přinese z Vaší zkušenosti?
Vladimír Tuka
Já Vám to řeknu trošku jinak. Mě fascinuje, jak častokrát majitelé a nejvyšší představitelé firem hledí na koučování a rozvoj lidí jako na náklad. Já říkám, že to ani náhodou. Máte tady člověka nebo tým, kolik vás stojí veškeré ty náklady, které jsou kolem? Oni řeknou nějakou částku. Na kolik procent ten člověk nebo ten tým naplňuje to, co naplňovat má? Na 50 %, na 40 %, na 30 %? Když budete chtít, aby po roce, po dvou letech naplňoval na 80 %, co ušetříte? Ta kalkulace je velmi jednoduchá. Opět to ale není tak, že toho člověka spravím já. 70 % rozvoje je v praxi a ten majitel či generální ředitel se nemůže zbavovat odpovědnosti. My budeme pracovat, aby promyšleně konal, aby se měnil, aby přemýšlel, aby opravdu i zrál ten člověk, protože někdy potřebuje dozrát do těch rolí, ale oni mu musí poskytovat tu běžnou denní podporu. V té kombinaci je ta návratnost vysoká.
Martin Hurych
Upřímně mně by se do firmy, kde koučování berou jako náklad, ani nechtělo. Já jsem to spíše myslel tak, jak ukázat lidem, kteří o tom uvažují jako o investici, což je úplně jiný mindset, ukázat, že se to doopravdy vyplatí. Navíc si asi můžeme říct, že tady mluvíme o práci na léta. Když tedy budu investovat na dva roky dopředu, jaké jsou ty success stories, které vidíte?
Vladimír Tuka
Ty jsou zjevné. Všimněte si, kolik týmů je de facto složeno z odborníků. Já jsem odborník na finance, na HR, na technologie, na logistiku a jen mi do toho nekecej. Všechno, jen ne spolupráce. 6 x 1 jsou 4, protože se budeme muset hájit, vybojovávat si, kdežto když budou spolupracovat, tak 6 x 1 je 7, 8. To je ta logika té věci. Ta klíčová věc je ta, že před těmi týmy stojí komplexní výzvy, problémy a ty nevyřešíte, ty nemají lineární řešení. Tam musí společně, společně je musí řešit a najít shodu v tom, jakým způsobem je řešit, ale k tomu musí umět také spolupracovat. Stejně tak hodně firem všechny komplexní záležitosti bere jako komplikované, mají své řešení a oni ho znají. To ale není pravda, ono je opravdu komplexní, to je něco jiného. Stejně tak zaměňují technický za adaptivní problém, technický problém, máme řešení, to najdeme, adaptivní, musíme se naučit. My ale všechno máme, jakože to je technické, to už umíme a zase postupujeme z minulosti do budoucna, i když nás to výslovně nutí, abychom se něco naučili, jinak to nedáme. Ta spolupráce je nutná a mimochodem majitelé a ty top týmy udávají tón leadershipu celé firmě. Jestli jsou tam potom sila, tak se nemůžou divit, protože sila existují u nich nahoře.
Martin Hurych
To je skvělá poznámka, teď mi hlavou probíhá pár management týmů. Na co jsme zapomněli?
Vladimír Tuka
Já si myslím, že jedna jediná věc je být opravdu otevřen, vnímat a s pokorou si uvědomovat, zda to, co děláme, vede k tomu, co si od nás svět a budoucnost žádá, protože my tady nejsme sami pro sebe. Když přijde ta pokora a otevřenost, tak pak budeme připraveni na to jít hledat nové řešení, ne výmluvy, ne pomluvy, ne obviňování, ale nové společné řešení. To si myslím, že je cesta, která je ode dneška do budoucna.
Má cenu číst literaturu o leadershipu?
Martin Hurych
To už máme zodpovězenou moji tradiční poslední otázku, co budeme tesat do kamene, protože tohle si to určitě zaslouží. Má v tuto chvíli cenu číst literaturu, která je obecně k dispozici? Já si totiž myslím, že spousta literatury uvízla někde v devadesátkách.
Vladimír Tuka
Já jsem vždy hledal inspiraci v zahraničí. Ne, že bych nevěřil našim lidem, ale to, s čím jsem se seznamoval, mě nikdy nepřesvědčilo. Opravdu jsem tedy zkoumal a hledal jsem mezi těmi nejlepšími, a proto jsem se seznámil a osobně se spřátelil s Davidem Rockem, spřátelil jsem se s profesorem Peterem Hawkinsem. Čerpám z nich, hledám a myslím si, že to je opravdu špička, že to je absolutní špička. Učit se ze zahraničí je hodně důležité a ta moje přidaná hodnota a deviza je v tom, že já to, co v zahraničí považuji za to, co je užitečné pro naše lidi, přináším sem, protože si to zasloužíme. My nemůžeme zůstat v minulosti. Určitě ve světě už dnes je celá řada velmi zajímavých, velmi pragmatických, užitečných a velmi silných přístupů, jak věci měnit. Ještě jedna taková poznámka, číst ano, být kritický ano a jenom čtením a věděním se neuspokojovat, to je o ničem. Vědět, umět a uplatňovat, to jsou tři věci, bez kterých je všechno v našem vědění jen smetí v naší hlavě.
Jaké jsou trendy v koučinku a osobním rozvoji?
Martin Hurych
Co je tedy ve světě, co se na nás valí a ještě to nevidíme? Jaké jsou trendy, na které se máme připravit nebo případně, když už se tady bavíme o čtení, co si mám přečíst a uplatňovat, abych byl na špici koučinku, týmového koučinku a leadershipu?
Vladimír Tuka
Za mne určitě Leadership Team Coaching Petera Hawkinse je objemný, velmi praktický a je tam hodně nástrojů. Potom je tam také ještě kniha Cases, kniha případů, kdy je to koučování na praxi hezky ukázané. Profesor Kaltenbach je další z těch týmových koučů, který už má svůj zvuk, může být pro někoho možná přijatelnější než Peter Hawkins. Pro mě to je určitě i David Rock a celá plejáda neurovědců, kteří nejsou jen za studiemi, ale opravdu už publikují a mají co říci, jako je třeba Daniel Siegel, Jeffrey Schwartz a další.
Kam se svět řítí, bude stále méně manažerů, střední management se bude omezovat, bude daleko více distribuovaný leadership tak, jak se ukazuje. Na to je dobré, aby se připravili všichni odborníci, kteří mají za úkol získávat ty druhé lidi právě na to, aby byli lídry, aby to nebyli ti chytří, kteří těm ostatním říkají a neustále jim budou říkat, že jsou hloupí, když něco nechápou. Oni si je musí umět získat. Bude méně lidí na výplatním lístku a daleko více spolupracovníků firem. Budou tam ti dodavatelé, budou tady specialisté na to či ono, kteří už nebudou uvnitř firem, ale budou okolo firem. Teď nemyslím jen kouče, ne jen lektory, ale budou v IT, budou v marketingu, budou v HR. Firmy nebudou všechny tyto funkce zaměstnávat a naplňovat jen svými zaměstnanci. Jsou ještě další věci, jako je jiný leadership, rozvoj leadershipu více zaměřený na stakeholdery, dnes už to není shareholder. Zisk na úkor ostatních stakeholderů už se stává opravdu něčím zastaralým. To jde ze světa.
Martin Hurych
To znamená, že pokud se mi změní pod rukama kompletně organizace toho, kde já existuji, tak já nemohu využít to, co jsem se naučil a to byla velmi pravděpodobně tradiční hierarchická struktura, jinak umřu.
Vladimír Tuka
Přesně tak. Tam je ten Darwinův zákon, který nám neříká o tom, že uspěje ten, který se nejvíce adaptuje, ale on nám říká také o tom, že uspěje ten, kdo se dokáže adaptovat a vyvíjet se spolu se svým bezprostředním okolím. Tam uspěje, ne jen tak sám o sobě, ale spolu v té dynamické interakci. To je zpráva pro kohokoliv, jestliže jsem někde, tak se dívám, co si ta situace ode mě žádá a co já té situaci dám.
Martin Hurych
To už máme další větu, kterou můžeme tesat do kamene. Na závěr bych na Vás měl jednu drzou prosbu. Vy jste tady vyjmenoval hromadu autorů, dokážeme třeba na jednoduchou A4 hodit 5, 10 knížek, které myslíte, že stojí za přečtení?
Vladimír Tuka
Určitě. Teď mě zrovna napadá Amy Edmondson, která je fantastická na teaming a psychologické bezpečí. To je dnes také jedna z těch, kteří jsou myšlenkoví vůdci a lídři v této oblasti.
Martin Hurych
Děkuji mockrát a přeji, ať se Vám daří minimálně tak, jako se Vám dařilo doteď a ať se dokážete přizpůsobovat tomu okolí, které se takto bude měnit.
Vladimír Tuka
Budu se snažit. Děkuji Vám pěkně.
Martin Hurych
Vidíte to, nakonec budeme mít i seznam povinné literatury na pozdní léto, podzim, Vánoce, záleží na tom, kdy budete tento díl poslouchat. Pokud jsme ve vás nastartovali a zažehli nějakou myšlenku, něco máte načmáráno před sebou na monitoru nebo poznamenáno v mobilu, tak jsme naši práci udělali skvěle. V ten moment zopakuji svoji prosbu hned ze začátku, dejte odběr, dejte like, možná epizodu posuňte nějakému kamarádovi, spolupodnikateli, pokud máte pocit, že by mu mohla být ku prospěchu. Pomůžete nám tím dostat Zážeh do světa. Určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, kde už v tuto chvíli je právě zmíněný bonus Vladimíra. Mně už nezbývá, než držet vám palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)