"Lidi mají tendenci vidět komerční a neziskové firmy na opačných koncích spektra. Mám pocit, že kombinace je ale správně cesta vpřed. Nezisku by hodně pomohlo, kdyby se inspiroval u firem. A obráceně. I byznys model se dá stavět tak, aby měl společenský přesah.“
Jindřich Fialka | CEO @ Q Designers
Něco nejde, jak by mělo. Buď letíte, ale stále nízko. Táhne vás to ale dál a dál. A vy furt ne a ne nabrat výšku. A nebo už dávno sedíte na zemi, křídla polámaná útokem dravce, který stále číhá na nejbližším stromě a chystá se si na vás smlsnout.
To jsou dva nejčastější momenty, kdy se klienti obracejí o pomoc na inovační designéry. S prosbou o nový letový plán, případně nabroušení drápů na ten souboj se zmíněnou dravou konkurencí.
Znělo mi to povědomě, mám stejné zkušenosti. A tak bylo fajn se na podobnou problematiku podívat očima někoho jiného. A prizmatem jiných zákazníků. Proto jsem si do studia pozval šéfa jednoho z pouhých tří inovačních designerských studií v Česku, Jindřicha Fialku, CEO společnosti Q Designers.
Snažil jsme se z něj vymáčknout odpovědi na následující otázky …
🔸 Jak poznám skvělý design?
🔸 Jak postavit Produkt 2.0?
🔸 Jak dlouho trvá celá inovace a kdy uvidím první výsledky?
🔸 Kdy nemá smysl produkt vylepšovat?
🔸 Jak se liší komerční a nekomerční projekty?
Poslechněte si a zjistěte, jak se mi to povedlo. Zároveň si nezapomeňte stáhnout i bonus „Jak jste na tom s využitím designu a inovací ve firmě?“, který pro vás Jindra připravil.
BONUS: JAK JSTE NA TOM S VYUŽITÍM DESIGNU A INOVACÍ VE FIRMĚ?
(Kód bonusu: JVDAIF)
JAK INOVAČNÍ DESIGN ZVYŠUJE TRŽNÍ PODÍL (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Pokud jste už nějaký Zážeh slyšeli, něco se vám líbilo, něco jste si z něj odnesli, tak dejte odběr, abyste pomohli nám oběma. Vy už nepřijdete o žádnou z dalších epizod a mně pomůžete proplout algoritmy sociálních sítí tak skvěle, že si budu moct zvát ještě více tak skvělých hostů, jako je ten dnešní. Dnešním hostem je Jindřich Fialka, CEO a šéfdesignér studia Q Designers. Dobrý den.
Jindřich Fialka
Dobrý den, díky za pozvání.
Co je skvělý design?
Martin Hurych
Co je dobrý design? Já jsem koukal, že se tento výraz prolíná přípravou, co jsme si vyměnili, Vaším blogem, firemními stránkami, tak mě to natolik upoutalo, že jsem si řekl, že to musí být otvírák.
Jindřich Fialka
Dobrý design je třeba to, jak máte připravenou přípravu pro hosty na tento podcast. Dobrý design vždy spojuje formu a funkci. Funkce je to, co potřebujete vyřešit, to, co potřebujete zařídit, a forma je způsob, jakým to děláte. Dobrý design u domu je, pokud naplňuje očekávané funkce vás jako majitele. Pokud máte 4 děti, tak váš dům bude vypadat jinak než člověka, co žije sám nebo třeba jenom v páru. Dobrý design závisí vždy na očekáváních toho uživatele nebo cílové skupiny a podle toho potom posuzujete, jestli ta forma, kterou se ho snažíte naplnit, tomu odpovídá nebo ne. Vy když jste mi poslal dotazník před tímto rozhovorem, tak byl daleko delší a rozsáhlejší, než jsem čekal, což je super. Vy tak totiž máte spoustu témat, ze kterých můžete vybírat teď v rámci toho rozhovoru, zároveň mně to dalo příležitost přemýšlet o těch věcech trochu dopředu. Možná se to projeví na kvalitě toho rozhovoru jako takového, že to není úplně bez přípravy, ale já už mám třeba něco v hlavě předem. Kdybyste to neudělal, tak bychom si to tady oba cucali z prstu, což by byl horší design toho rozhovoru.
Jak poznám skvělý design?
Martin Hurych
Jak jako amatér mám šanci poznat dobrý design předtím, než ho začnu používat?
Jindřich Fialka
Já mám na to takovou jednoduchou pomůcku. My děláme inovační design produktů, služeb, UX, CX, všechny tyto věci bez ohledu na to, jaká je ta forma. Dobrý design poznáte tak, že potkáte něco a řeknete si, že je to tak geniálně jednoduché, že jste to nevymyslel sám.
Kdo jsou Q Designers?
Martin Hurych
Než se v tom začneme rýpat hlouběji, bylo by fér představit firmu, jak jste se k ní dostal, abychom chápali, z jakého úhlu pohledu tady budeme ty věci popisovat. Co tedy dělá Q Designers?
Jindřich Fialka
Q Designers je inovační studio, které jsem založil zhruba 8 let zpátky proto, abychom stavěli inovace s pozitivním dopadem na lidi a na svět. Inovace mohou být produkty, služby, může to být nová firma, brand, může to být event, ta forma, kterou ta inovace nabere, právě vychází z té funkce, kterou má splnit. My začínáme tím, že řešíme nějaký problém, třeba že lidé něčemu nerozumí nebo něco se málo prodává nebo neexistuje produkt na trhu, který by řešil x. Potom stavíme tu formu, to řešení a to řešení může být nová služba, nový produkt, nový byznys. Nedávno jsme založili neziskovku, protože to bylo nejlepší řešení toho problému. Q Designers jako inovační studio bere věci od problému nebo od myšlenky na papíře až po fungující produkt, službu nebo byznys na trhu. Děláme celý ten proces, výzkum, rapid prototyping, testování, škálování, product-market fit, byznys model. Jsou to všechny ty věci, které potřebujete pro to, abyste se dostal od nápadu nebo od problému ke spokojeným zákazníkům nebo uživatelům.
Co Jindru na inovačním designu baví?
Martin Hurych
Co Vás na inovačním designu tak bere, že jste se rozhodl tomu věnovat život a založit na to firmu?
Jindřich Fialka
To by bylo více věcí, ale první věc, která mě napadá, je, že v tom je příležitost vybrat si problém, který chcete řešit, a pak ho skutečně vyřešit. Je to náročné, trvá to dlouho, musíte na tom odmakat spoustu práce, ale dává vám to velkou míru svobody v tom, že si můžete říct, že letos chcete pomoct něčemu ve vzdělávání nebo ve zdravotnictví nebo v budoucnosti bydlení. To inovační studio na to má týmy a proces, oni to umějí udělat a můžete se do toho pustit a pokud to nezvoráte a opravdu to odmakáte, tak máte šanci na konci roku mít fungující řešení části toho problému. Samozřejmě jedno inovační studio nevyřeší budoucnost bydlení v České republice, ale může tomu přispět.
Jak získávají projekty?
Martin Hurych
Chápu správně, že si sami volíte ty projekty, do kterých půjdete?
Jindřich Fialka
To téma za námi může přijít zvenku, inovační studio jako to naše spolupracuje většinou s většími firmami, my děláme hodně se Skanskou, se Spořkou, s IKEOU a oni řeší svá témata. IKEA typicky řeší témata spojená s bydlením a s udržitelností, Skanska řeší také bydlení a Spořka řeší finance. Ta Spořka třeba potřebuje přesně zařídit, aby se lidé začali starat o svoje finanční zdraví. Jste banka, jak tomu můžete pomoct? Je spousta potenciálních odpovědí na tuto otázku. Oni se potom ozvou nám a řeknou, jak by mohli dostat finanční zdraví do jejich produktů nebo jak postavit produkt, který posílí finanční zdraví lidí. Co to má být, jak se to má prodávat, kolik to má stát, pro koho to bude, jak se to bude jmenovat? Všechny tyto věci musíte řešit. To je ta situace, když to přijde zvenku, že nás někdo poptá s řešením nějakého problému. Může to být ale i obráceně. My se rozhodneme, že letos se budeme věnovat vzdělávání nebo něčemu, nebo za námi přijde nějaký problém a řekneme si, že to je problém, který chceme řešit.
Martin Hurych
Chápu tedy správně, že inovační designér řeší všechno od prvotního nápadu nebo požadavků po finální byznys model včetně cenotvorby?
Jindřich Fialka
Je to tak.
Jak přemýšlet o návrhu produktu nebo služby?
Martin Hurych
Jedna věc mě na tom fascinuje a my už jsme si to tady lehce nastínili předtím, než jsme pustili kamery a záznam. Já jsem dost dobře nikdy nepochopil, jak inovační designér může jednou navrhovat diakonii a jednou velmi kapitalistický byznys model pro IKEU. Pojďme se v tom trochu porýpat, protože tuším, že tam je nějaký proces, který se musí naplňovat. Pojďme ho rozebrat pro ty, kteří by třeba chtěli příští rok uvést něco nového na trh a nevědí, jak nad tím vůbec začít přemýšlet.
Jindřich Fialka
Tady je možná fajn zmínit různý mindset, který můžete použít, když se na design koukáte. Jsou 4 varianty, 4 úrovně vnímání designu. Už asi před 20 lety na to dělali velikánský výzkum v několika zemích, začalo to v Dánsku, ale postupně se to rozrostlo i do dalších zemí a vzniklo z toho něco, čemu se dnes říká Danish Design Ladder, dánská designová škála. Tato škála má 4 stupně, 0, 1, 2, 3, a vaše firma je někde na té škále. Buď jste na úrovni 0, to znamená, že design neřeším, nezajímá mě, jde to úplně mimo mě, je mi to fuk. Úroveň číslo 1 je design jako forma, to znamená, když se řekne design, tak to pro mě znamená to, jak věci vypadají. To jsou hezká světla, krásná auta, moderní počítače, které mají nějaký specifický design. To jsou potom firmy, co objednávají grafická studia na to, aby měly hezčí web. Potom je další úroveň a to je design jako proces. Tady už si uvědomuji, že když vytvářím něco nového, nový produkt, novou službu, že to má nějaké kroky. Začíná to výzkumem, potom se navrhují koncepty, jak by to mohlo fungovat, vypadat, potom se dělá nějaké uživatelské testování, skrz to sbíráte zpětnou vazbu a nakonec to reálně postavíte. Tento proces se opakuje tak dlouho, dokud to není hotové. Poslední úroveň vnímání designu je design jako strategie. To znamená, že takto uvažujete o celém svém byznys modelu. Já když kreslím byznys model našeho inovačního studia, což dělám jednou, dvakrát za rok, protože on se trošičku mění a vyvíjí, tak si nahoru píšu, jaká to je verze toho byznys modelu. Teď jsme někde na inovačním studiu 4.1. Náš byznys model už jsme několikrát otestovali, něco fungovalo, něco nefungovalo, takže jsme to změnili, upravili, přidali nové produkty, ubrali něco, co nefungovalo a takhle to postupně iterujeme.
Martin Hurych
Pro firmu se službami, mám si to představit jako zákaznickou cestu, odkud kam klienta povedu?
Jindřich Fialka
To by bylo optikou konkrétního produktu, protože váš konkrétní produkt má nějakou zákaznickou cestu. On má nějakou cílovou skupinu, to je, pro koho to je, jaký problém to řeší, jak vy tam toho člověka dostanete, jaké kroky on musí podstoupit, takže optikou jednoho produktu je to zákaznická cesta. Váš celý byznys pravděpodobně bude mít více produktů, ergo více zákaznických cest, více cílových skupin. Vy mezi nimi musíte prioritizovat, ony mají různé finanční výsledky a to už jsme u designu jako strategie.
Martin Hurych
Teď jsem se umístil jako majitel firmy někam do těchto puntíků. Co dál? Řekněme, že mám ambici firmu vyvést z nějakých lehce zatuchajících vod rudého oceánu. Chci, aby firma byla zapamatovatelnější pro zákazníka, chci, abych se zbavil konkurence nebo abych zlepšil svoje
postavení na trhu. Mám chuť s tou firmou něco udělat, udělat ji modernější a uvažuji třeba o zmodernizování mého byznys modelu.
Jindřich Fialka
Naše zkušenost je taková, že když se na nás obrací firmy, malé, střední, velké, je to vlastně jedno, tak jsou to dvě situace. Buď chci inovovat, chci něco nového, protože chci posílit svoji pozici na trhu, vidím nějaké mezinárodní trendy, kterým se budu chtít přizpůsobit nebo na ně naskočit. To je inovace proto, abych posílil svůj byznys model. Druhá varianta je, že musím inovovat, protože mi něco uteklo, předběhla mě konkurence, nemám produkt, který oni mají, nebo mě doběhla regulatorika a najednou to, jak to fungovalo doteď, už nemůže dál fungovat, musím se nějak přizpůsobit. Buď tedy inovujete, protože máte tu svobodu, máte tu možnost ten byznys model nějak posunout a chcete vy, nebo musíte inovovat, protože jinak půjde váš byznys do kytek.
Martin Hurych
Z hlediska toho procesu, o který mi jde a o kterém se chceme bavit, je tam nějaký rozdíl?
Jindřich Fialka
Ne, ten proces je stejný. Za námi v tu chvíli ta firma přijde s nějakým zadáním a to zadání by měla být ideálně definice problému. Přestal se nám prodávat tento produkt a my nevíme proč, nebo musíme změnit tento produkt, který nám fungoval 10 let. Teď beru konkrétní příklad z banky, změnila se regulatorika, u produktu, který jsme prodávali 10 let a máme tam 2 miliony uživatelů, musíme upravit podmínky, protože ČNB to po nás vyžaduje. Ve chvíli, kdy upravíme ty podmínky, z těch 2 milionů uživatelů se velmi pravděpodobně stane třeba 200 tisíc uživatelů, protože po nich chceme znovu podpis smlouvy k tomu produktu a to bude mít velmi pravděpodobně velký dropout rate. Jak to udělat, abychom o ně nepřišli? To je skvělé zadání, protože to je definice problému a otevírá to různé příležitosti k tomu, jak ten problém řešit.
Jak postavit Produkt 2.0?
Martin Hurych
Pojďme tedy tímto stylem, něco se mi přestává prodávat, potřebuji z toho udělat produkt 2.0.
Jindřich Fialka
To je skvělé, to je nejčastější případ, který řešíme ve skutečnosti. My už na to máme interně i samostatný proces, který se jmenuje refresh. Mám produkt nebo službu nebo byznys a vím, že má navíc, věřím, že má navíc, ale z nějakého důvodu to neplní KPI nebo moje očekávání nebo jen cítím, že to zásadně zpomaluje, nebo se to ani nepodařilo vykopnout na první dobrou. Přišlo zadání svrchu, my jsme to postavili, poslali jsme to na trh a ono to tak nějak funguje, ale všichni by si přáli, aby to bylo mnohem lepší. Není to tak špatné, abychom to vyloženě zazdili, ale zároveň to ani zdaleka neplní to naše očekávání.
Ideální scénář je refresh, pojďme se na to podívat zvenku, objektivně. To je do velké míry právě přidaná hodnota inovačního studia, protože potom přijde tým zvenku, který se na to kouká čerstvýma očima a zároveň má zkušenosti se stavěním byznys modelu. Oni se na to tedy koukají nejen optikou třeba té banky. Minulý rok jsme dělali něco s developerem a zároveň děláme věci ve vzdělávání, takže hodně rozumíme zákaznickým cestám a jak to udělat, aby lidé byli ready na to se nakonec rozhodnout a něco koupit. Zanalyzujeme ten byznys model jako takový, najdeme jeho nejslabší místa, navrhneme konkrétní řešení těch problémů, které tam vznikají, a otestujeme je v praxi. Potom se rozhodneme, jestli ten byznys model stojí za to takto vyladit, nebo je potřeba ho změnit celý.
Martin Hurych
Chápu správně, že když poptám inovační studio, tak by default jdu do design jako strategie?
Jindřich Fialka
My o tom takto vždy budeme uvažovat a to je také jedna z výzev spolupráce s inovačním studiem. Lidé většinou tu zkušenost nemají, s žádným inovačním studiem nedělali. My jsme tady 3 na českém trhu, takže není to tak časté, každopádně ta spolupráce je většinou širší a komplexnější, než si lidé zpočátku představují. Ta představa je, udělejte nám nové webové stránky a naše otázka je, proč potřebují nové webové stránky. Jim se nehlásí dostatek lidí do náboru, potřebují nabrat 100 lidí měsíčně a hlásí se jich 20. Proč se hlásí jen 20 lidí, jak to bylo před rokem, hlásila se jich stovka před rokem? Hlásila se před rokem stovka a teď se nehlásí. Co se změnilo od té doby? Dokud se nedostaneme k definici toho problému, tak nemá smysl navrhovat řešení. Nakonec se totiž ukáže velmi pravděpodobně, že řešení toho problému vůbec není nový web, ale ve skutečnosti potřebují zapracovat na komunikační strategii nebo na jiných kanálech, kterými za těmi lidmi jdou. Začít se dá ale kdekoliv. Pokud máte na druhé straně stolu zodpovědného zkušeného designéra, tak on s vámi tu definici problému udělá.
Martin Hurych
Vím, kde jsem na škále dánského žebříku, vím, co zhruba chci, chci refresh nějaké služby nebo výrobku. Teď přijdete Vy a první tedy je, že si dobře zadefinujeme, co tedy doopravdy je ten problém a jaký má být pravděpodobně asi výsledek. Co dál?
Jindřich Fialka
Já shrnu celý ten proces a potom můžeme jít malinko do detailu. Ten proces zjednodušeně je, že na první schůzce se s vámi pobavíme o tom, proč vlastně to potřebujete řešit, co potřebujete řešit, kde jsou příčiny problému. Potom připravíme návrh projektu a podíváme se na to, jak dlouho to bude trvat, co z toho vypadne, kolik lidí na tom bude muset makat, kolik to bude stát, jaké jsou očekávané výstupy. To bychom si společně měli vyladit, abychom měli jistotu, že to míří správným směrem, že nakonec dostanete to, co potřebujete.
Pokud si tohle odmávneme, tak my budeme dělat refresh toho produktu nebo služby nebo byznys modelu. Ten může trvat od 3 do 9 měsíců, záleží na tom, jak je to složité a začíná to vždy společným workshopem. Máme kick-off workshop, na kterém se potká náš tým s vaším týmem a doprojde ještě společně to zadání. Jaké je očekávání, jaká jsou největší rizika, jaké výzkumy už jste dělali, jaká k tomu máte data, abychom nedělali znovu výzkum, který už máte dávno hotový, kdo na tom od vás bude pracovat, jaká je jejich časová dotace, kdo na tom bude pracovat od nás?
Potom se to společně vykopne a ten proces má 4 fáze, výzkum, ideace, prototyping a potom proof of concept. Výzkum je takový, že potřebujeme většinou zjistit 3 věci. Jsou v něm rozhovory s uživateli toho produktu, kdo je váš zákazník, kdo je váš uživatel. Jsou tam rozhovory s vámi uvnitř ve firmě, kdo s tím má zkušenosti, kdo už to dělal, jak to fungovalo. Potom se vždy díváme na trendy, kdo jiný ve světě dělá něco podobného a můžeme se tam inspirovat. Je to vždy interní výzkum, externí výzkum a trend research. Potom je ideace. Máme definici problému, už máme spoustu inspirace z výzkumu a můžeme nahodit nějaké varianty řešení. Nahodíme tedy 10, 20, 30 variant řešení, které by mohly pomoct to vyřešit, ale nevíme, které z nich budou správně, které budou fungovat, jsou to jen nápady. Ta další fáze potom je testování, postavíme různé varianty prototypů, skrz které to testujeme reálně s uživateli, se zákazníky a vyhazujeme věci, které nefungují, a lepíme dohromady věci, které fungují. Velmi často se stává, že z těch 20, 30 konceptů přežije jeden, dva, ale je to ta kombinace všech nejlepších nápadů, které tam postupně vznikly. Nakonec je proof of concept, proof of traction, zkusíme to reálně prodat. Pokud stavíme nový produkt nebo službu nebo event nebo cokoliv, tak důkaz toho, že to funguje, že jsme to udělali dobře, je, že to prodáme 50 lidem, 100 lidem, 30 lidem podle toho, jak je ten byznys model postavený.
Jak je možné obsáhnout tolik kompetencí?
Martin Hurych
Tady u toho se zastavím, protože mi to vrtá hlavou. Jak je možné jako inovační studio mít kompetence na jedné straně ve stavbě nového revolučního kola a na druhé straně v designu nějaké sociální péče nebo v recyklaci nábytku?
Jindřich Fialka
Já neříkám, že umíme všechno ze všech témat, nejsme Brouci Pytlíci a jsou i věci, kde na začátku posíláme zájemce třeba za někým dalším. Vyloženě občas se nám stává, že nás někdo poptá s architekturou, jestli bychom jim mohli navrhnout interiér obchodu, což většinou nemá smysl, abychom to dělali my. Rovnou to tedy posílám za kamarádem, který na to má studio. Jinak je ale ta odpověď taková, že za tím vším je stejný proces. Vždy děláme výzkum, koncepty, testování, proof of concept a opakujeme to tak dlouho dokola, dokud ten byznys model nefunguje. Lidé u nás už to dělali xkrát a jestli je to bankovní produkt, nebo služba na recyklaci nábytku, nehraje takovou roli. Vždy to má nějakou cílovou skupinu, ta má nějaký problém, vy navrhujete řešení toho problému, potřebujete trefit product-market fit. To vaše řešení musí být za podmínek, které jsou pro ně dostupné, ale zároveň musí být dlouhodobě finančně udržitelné. Potom řešíte nějakou technologickou proveditelnost, jak se to bude prodávat, jak se to bude vyrábět, jak to bude ta firma realizovat.
Martin Hurych
Já tomu rozumím v případě služeb, protože tam to dokážu nějak marketingově nakrášlit a prodat a vysvětlit, jak to bude vypadat, až se to rozeběhne. Co mi hlava nebere a ta moje bublina je taková, že si na spoustu věcí musí sáhnout, jak je to v případě hmatatelných věcí?
Jindřich Fialka
My jich historicky neděláme tolik, děláme třeba tak jeden ročně. Teď jsme zrovna jeden dokončili a ten proces je stejný, akorát se liší otázka realizace. Když stavíte aplikaci, službu, digitální produkt, tak ta realizace potom většinou znamená, že musíte něco nakódit a potom to používají nějací zákazníci, uživatelé. Je zajímavý rozdíl v tom, že vy to můžete upravovat za letu, takže když tam omylem máte bug, tak ho upravíte za den a další den uploadujete novou verzi. Ten dopad těch digitálních produktů se multiplikuje s počtem jejich uživatelů.
U fyzických produktů je to jinak, protože tam vy navrhujete nějaký produkt, stavíte prototyp 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10 a ladíte 3 věci. Ladíte to, jak to člověk používá. Když navrhujete židli, tak potřebujete, aby se na ní dobře sedělo, aby byla dobře stohovatelná, aby se dobře převážela kamionem, aby byla z materiálů, které jsou certifikované a dostupné za příštích 10 let. Vy totiž musíte garantovat její dostupnost. V jeden okamžik musíte udělat něco, čemu se říká design freeze a říct, že to je ta verze, kterou pouštíme do výroby, pak jich někdo vyrobí 10 tisíc a už žádnou chybu neopravíte. To testování a prototyping a příprava výroby u těch věcí vypadá úplně jinak než u těch digitálních, kde si můžete dovolit daleko rychlejší iterace. Ta chyba, kterou uděláte, je totiž potenciálně daleko méně nákladná, ale jinak je ten proces úplně stejný.
Kde jsou úzká místa výzkumu?
Martin Hurych
Když vezmu ty 4 fáze, o kterých jsme se bavili, předpokládám, že nejnáročnější je asi ten výzkum, vůbec zjistit, co mám dělat. Kde jsou většinou schovaná nějaká překvapení v rámci této fáze?
Jindřich Fialka
To už do toho jdete s dobrým předpokladem, že výzkum je nejdůležitější. Spousta firem má pocit, že výzkum není nejdůležitější, že nejdůležitější je potom realizace, aby se to dalo vyrábět naší technologií nebo hlavně aby to splňovalo tento ISO standard. Ta diskuse je občas náročná, protože vůbec nemá smysl řešit náročnost realizace, když ještě nevíte, co máte vlastně stavět. Důležité je na začátku nepodcenit ten výzkum a firmy mají často tendenci ho přeskakovat. Oni už to totiž dělají 20 let a znají přece svoje zákazníky, takže vědí, co potřebují. My se většinou snažíme nebýt konfrontační v té diskusi a zároveň už to, že tu diskusi vedeme, znamená, že oni si uvědomují, že pravděpodobně to sami nevymyslí. Výzkum je tedy důležitý, protože pokud správně zarámujete ten problém na začátku, tak potom vymýšlíte řešení správným směrem. Když ten problém zarámujete špatně, tak vymyslíte 30 řešení, ale všechna vedou špatně.
Jak dlouho trvá celá inovace a kdy uvidím první výsledky?
Martin Hurych
Posunuli jsme se za výzkum, říkal jste 3 až 9 měsíců v rámci nějakých digitálních nebo službových projektů. Z těch 3 až 9 měsíců si na výzkum mám nechat kolik, za jak dlouho od začátku budu jako majitel firmy, který do toho vlije peníze, schopen něco vidět?
Jindřich Fialka
Hned. Už v rámci toho výzkumu totiž společně procházíme, jak se to dělá v zahraničí a hledáme ty silné stránky, abychom si ujasnili, kterým směrem jít. Cílem celého toho procesu je dostat se z fáze myšlenky do fáze, že reálně něco testuji, co nejdříve a dá se to udělat třeba za týden. Tím neříkám, že celý výzkum je hotový za týden, výzkum obvykle trvá 1 až 2 měsíce. Jeden měsíc je většinou na krev a pouze v případě, že už jste to předtím dělali třikrát a přesně víte, jak se co má udělat. Bezpečnější jsou ty dva měsíce a potom je jeden měsíc na koncepty, další měsíc na testování a za 4, 5 měsíců můžete mít reálně výsledky z trhu. Pokud je to ale komplexní, schovávají se pod to nějaké další ještě podmnožiny produktů a služeb, tak to trvá těch 9 měsíců.
Kdy nemá smysl produkt vylepšovat?
Martin Hurych
Jak často se Vám stane, že řeknete, že refresh není možný a musíte víc do hloubky?
Jindřich Fialka
Refresh je asi možný vždy, akorát někdy to nestojí za to. Ten produkt by se dal vylepšit, ale čas a peníze, které spálíte tím, že ho vylepšíte, povede ke zlepšení třeba 10, 20 %. To není dobrý argument pro to to dělat.
Martin Hurych
Jak často se Vám to stane? Jak často zklamete zákazníka, že tato cesta je špatná?
Jindřich Fialka
Myslím si, že letos se to stalo jednou. To ale nebyl refresh, to byl design nového produktu od nuly. Oni měli vizi, chtěli to postavit a naše odpověď byla, že to nemá smysl stavět, je to zbytečné a měli jsme pro to své argumenty. Ten problém se dal vyřešit mnohem snáz, za mnohem méně peněz, mnohem jednodušeji, než kvůli tomu stavět celou novou aplikaci. To se nám stává daleko častěji, než že by nemělo smysl dělat refresh.
Co mít připraveno před inovačním procesem?
Martin Hurych
Co bych měl jako majitel firmy nebo zodpovědný člověk, který s Vámi má vejít do komunikace, mít připraveného předtím, než spolu vůbec začneme mluvit?
Jindřich Fialka
Nemusíte mít připraveného nic. Když jste se ptal na to, jak dlouho trvá ten proces, tak těch 9 měsíců je pro celý proces od nuly do hotového byznys modelu nebo produktu. Pokud se bavíme o tom refreshi pořád, tak to se dá stihnout za 3 měsíce. Pokud už tedy máte základ, máte nějaká data, máte nějaké zákazníky, my s nimi můžeme pracovat, že nemusíme lovit od nuly, tak refresh produktu z varianty, kterou máte dnes, do varianty, která funguje výrazně lépe, se dá dostat za 3 měsíce. Připravené na to nemusíte mít od začátku nic, my se vás zeptáme na věci, které potřebujeme vědět, a potom ten proces procházíme s vámi společně. My totiž samozřejmě nenabereme vašich 20 let zkušeností s tím byznysem za 3 měsíce, to není ani naše role. My bychom naopak měli přinést ten objektivní pohled zvenku a naše výhoda je v tom, že máme hodně dobře nastavené ty procesy u nás interně. Dokážeme tedy rychle pochopit problém, rychle navrhnout řešení, rychle postavit prototypy a extrémně rychle je testovat a měnit a pak nakonec vám říct, co funguje nejlépe. Dělat to interně je většinou extrémně náročné, protože firmy na to nemají lidi a pokud mají nějaké lidi, tak oni dělají na 3 jiných projektech a nemají čas se tomu věnovat a nemají ani tu zkušenost.
Proč inovační designéři nejsou miliardáři?
Martin Hurych
Dovolím si jednu otázku ďáblova advokáta. Když víte recept na zlepšení čehokoliv, proč každý inovační designér není miliardář?
Jindřich Fialka
Někteří jsou a mám pocit, že inovační studia tendují k tomu, že stejně nakonec postaví vlastní produkt a ten potom buď uspěje nebo neuspěje. Stejně tedy nakonec vznikne nějaký interní startup, jako se to stalo nám a vy se posunete z role inovačního designéra do role investora. Potom vybíráte témata a produkty, do kterých chcete zainvestovat, víte, jak je postavit a víte, jak je škálovat.
Ta druhá důležitá odpověď na tuto otázku je, že některé věci se nedají postavit bez existující infrastruktury nebo brandu. Dám příklad, Druhý život nábytku, který jsme stavěli s IKEOU. IKEA přišla před 7 lety s tím, že potřebuje vyřešit problém, skvělé zadání. Lidé si myslí, že nábytek IKEA nic nevydrží, což není pravda, třeba IKEA for Business nábytek má záruku 10 let a zároveň mají nějakou strategii udržitelnosti 2030, která říká, že jejich výrobky musí být udržitelné. Jak by to tedy mohli udělat, aby ukázali lidem, že nábytek IKEA vydrží daleko více, než si myslí a zároveň aby snížili jeho ekologickou stopu? Na základě toho jsme dělali výzkum, testovali jsme věci a vzniknul Druhý život nábytku, který jsme pilotovali tady v Praze na Zličíně a dnes funguje v Česku, na Slovensku a v Maďarsku.
Je to služba, která vám umožní prodat nábytek do IKEY, když se stěhujete nebo když vám vyrostou děti. Pošlete fotku, IKEA vám nabídne, za kolik to od vás vykoupí, dá vám peníze, vy se zbavíte nábytku a oni ho prodají v koutku se zlevněným zbožím novému majiteli a dají mu na něj ještě rok záruku. Máme už takto kusy nábytku, které tím Druhým životem prošly třeba třikrát, takže máme komodu, kterou někdo koupil, pak ji prodal, šla do Druhého života, pak ji někdo zase koupil, zase se stěhoval a prodal. Vy to sledujete přes ty kódy výrobků, takže víte, kolikrát už to proteklo.
Vy se tohle můžete pokusit postavit jako startup, rozjet to sami, ale good luck with that. Vy nemáte k dispozici obchodní síť IKEA, kterou můžete využít k tomu, že oslovíte všechny jejich IKEA for Business nebo všechny jejich IKEA Family zákazníky. Oni mají garanci kvality, mají ta místa, kde ten nábytek mohou reálně protočit, oni ho přivezou do obchodního domu nebo ho sveze IKEA. My ještě využíváme IKEA shuttle service, protože když oni pošlou IKEA auto třeba s novou kuchyní k nějakému zákazníkovi, tak to auto se zpátky vrací prázdné. My jsme to propojili s Druhým životem, takže když se to auto vrací zpátky, tak může nabrat nábytek z Druhého života a přivést ho do IKEY, takže ho tam ani nemusíte vozit. To jsou věci, které je strašně těžké postavit od nuly a u některých byznys modelů to ani nedává smysl. Pokud máte síť obchodních domů IKEA, tak tento byznys model je skvělý, ale pokud nemáte síť obchodních domů IKEA, tak nemá smysl to stavět samostatně.
Kdy neuspěje produkt inovačního studia?
Martin Hurych
Tam zazněla taková jedna věc, že jako inovační studio postavím startup, budu mít vlastní produkt, který uspěje nebo neuspěje. Jaká je cesta k tomu, že produkt inovačního studia neuspěje? Když bereme to, že Vy jste ti experti, kteří mají říct, jak je to správně, tak jak to může neuspět?
Jindřich Fialka
To je důležitá věc, my neříkáme, jak je to správně, my sami nevíme, jak je to správně, my jen víme, jak se tam dostat. Už když jsem zakládal inovační studio, tak jsem chtěl, abychom nikdy nedělali práci, která končí jen na papíře. Od toho jsou konzultační agentury. Ty vám vymyslí strategii a řeknou, tady je strategie, udělejte to, vy to pak uděláte, ono to funguje napůl nebo to nefunguje vůbec a řeknete, že to vymysleli špatně. Konzultačka řekne, že to není pravda, protože oni to špatně zrealizovali. Do této pasti jsem se nikdy nechtěl chytit, takže naše inovační studio nikdy nenavrhuje řešení. My analyzujeme problém, navrhneme koncepty, otestujeme je a potom řekneme, co funguje a ukážeme výsledky. Pokud to nefunguje, tak navrhneme dalších 30 konceptů, otestujeme je znovu a pokud to třikrát nestačí, tak prohlásíme, že ten byznys model nemá potenciál. Nejsou pro to zákazníci, oni to nedokáží udělat za konkurenční cenu, nepřináší jim to dostatečnou hodnotu, aby to vůbec mělo smysl stavět. My neradíme, my stavíme nové produkty a služby.
Jak se liší komerční a nekomerční projekty?
Martin Hurych
Já v tomto kontextu tady zmíním, že na stejném webu, kde bylo vidět, co je tedy dobrý design, máte hromadu projektů nebo služeb, které mají dopad do společnosti. Je nějaký rozdíl mezi tím, když dělám něco brutálně komerčního a něco brutálně nekomerčního?
Jindřich Fialka
Metriky. Pokud stavíme něco komerčního, třeba s bankou, s IKEOU, tak metrika většinou je zisk nebo nějaká penetrace trhu nebo snížení provozních nákladů, zkrátka máte nějakou byznysovou metriku. Když stavíme neziskovku nebo nadační program, tak ta metrika není, kolik peněz tím vydělám, ale
kolika lidem tím pomohu. My na to máme takovou rozhodovací matici, kterou jsme k tomu museli vyrobit, protože, kolika lidem tím pomohu, není jediná metrika, to je kvantitativní. Když pomohu milionu lidem malinko, tak je to něco jiného, než když pomohu tisíci lidem zachránit život. Musíte vždy kombinovat kvalitu a kvantitu a ta matice nám pomůže přesně říct, že v rámci tohoto kontextu dává smysl mířit na pozitivní dopad pro zhruba desítky tisíc lidí tou a tou cestou.
Jaký projekt Q Designers nikdy nevezmou?
Martin Hurych
Jaký projekt Q Designers nikdy nevezmou?
Jindřich Fialka
Viděl jste Thank You for Smoking? Je to skvělý film, doporučuji. Celý ten film je o tabákovém průmyslu a jeho hlavní postava je Nick Naylor, který byl tiskovým mluvčím Association of conglomerated tobacco. On vystupoval někdy v 60., 70. letech za tabákové výrobce ve Spojených státech ve chvíli, kdy ještě nebylo úplně 100% prokázané, že kouření způsobuje rakovinu. Chodil na diskuse do televizí a vypovídal v Kongresu o tom, že to ještě není vědecky potvrzené. V tom filmu se potkával s dalšími tiskovými mluvčími, s tiskovým mluvčím za zbrojní průmysl, s tiskovou mluvčí za chemičky a dalšími, a oni dohromady si říkali Merchants of Death. Nikdy tedy nebudeme dělat s tabákovým průmyslem, nikdy nebudeme dělat se zbrojním průmyslem a nikdy nebudeme dělat s průmyslem, který by přímo poškozoval kulturu nebo společnost.
Kde budou Q Designers za 5 let?
Martin Hurych
Kde vidíte Q Designers za 5 let?
Jindřich Fialka
Pořád na Míráku. Náš cíl nikdy nebyl postavit veliké inovační studio, protože nevyhnutelně pak skočíte do toho, že jste vlastně trochu korporace a musíte hodně interně řešit politiky. Vždy jsem chtěl malé, rychlé, super agilní, chytré inovační studio, které bude mít pár týmů. V tuto chvíli máme 3 týmy o 3 lidech plus nějaký support staff, takže nás je dohromady 15, 20. Ty týmy dělají paralelně na 3 nových inovačních projektech. Když to tedy dobře dopadne, tak každý rok z nás vypadnou dva, tři velké nové byznys modely plus třeba 5, 10 malých. To jsou menší věci, co se schovají, což jsou třeba ty refreshe na 3 měsíce. My rosteme skrz ty projekty, které děláme, takže ne skrz nabývání velikosti toho studia, protože ono by tím ztrácelo na kvalitě a to nechci. 2 roky zpátky jsme založili neziskovku Sto skupin, která staví a provozuje školky v Česku, a Sto skupin má dnes 160 zaměstnanců a 23 školek. To je způsob, jak inovační studio roste. Druhý život nábytku je byznys model, který teď roste v rámci ekosystému IKEY a každý rok tím proteče 180 tisíc kusů nábytku a funguje to na 3 trzích, takže tak roste náš dopad a to je to, o co nám jde.
Shrnutí
Martin Hurych
V tom Vám určitě držím palce, ať se Vám to daří, ať ten impact, který máte, dál narůstá, budeme Vás zpovzdálí sledovat. Kdyby v tom digitálním šumu, který všude vládne, mělo zůstat v éteru z toho našeho podcastu 3 až 5 vět, co by to bylo?
Jindřich Fialka
Já bych malinko doplnil ještě jedno z těch témat. Vy jste se ptal na to, jaký je rozdíl mezi designem pro komerční svět a pro nezisk a já jsem říkal, že rozdíl je v metrikách. V komerčním světě jsou to peníze a v neziskovém světě je to pozitivní dopad. To ale neznamená, že neziskové byznys modely by neměly být udržitelné. Ony taky musí vydělávat minimálně dost peněz na to, aby byly provozovatelné dlouhodobě. Když se tedy bavíme o inovačním studiu a projektech, které děláme, tak ta metrika nejsou jen peníze, nebo jen dopad, ale vždy to je kombinace, protože jedno bez druhého nefunguje. To je možná i jedna z těch věcí, které bych si přál, aby zůstaly, protože lidé mají tendenci vidět byznys, nebo nezisk jako opačné extrémy na stejném spektru. Ve skutečnosti mám ale pocit, že ta kombinace je správná cesta vpřed. Mám pocit, že byznysu by nejvíce pomohlo, kdyby se inspirovaly částečně v nezisku a nezisku by hodně pomohlo, kdyby se inspirovaly v byznysu.
Martin Hurych
Není to náhodou tak, že každá firma musí být zisková a potom teprve můžete rozhodnout, kam ten zisk dáte? Jednou si mohu koupit jachtu a jednou udělám nějaký dopad do společnosti.
Jindřich Fialka
Určitě, to je klasická strategie. Spousta českých investorů přesně takto postavila firmu, vydělala peníze a potom založila nadační fond a teď pomáhá. Je to skvělé a funguje to. Další varianta je stavět ten byznys model tak, aby zároveň pomáhal řešit nějaký celospolečenský problém. Vy můžete ten dopad dělat rovnou skrz ten byznys model a ne až za 20 let, až na tom vyděláte ty peníze.
Martin Hurych
Tak to vidíte, pokud jsme dnes do vašich hlav zaseli nějakou myšlenku, chuť něco inovovat, zamyslet se nad tím, jak vám funguje podnikání a jestli náhodou není potřeba ho kousek poposunout, tak jsme naši práci udělali s Jindrou dobře. V takovém případě zopakuji svoji prosbu ze začátku, dejte nám odběry, abyste nám trochu uhladili cestu algoritmy a my se mohli dostat k dalším odběratelům, posluchačům a divákům. Pokud víte o někom, komu by tento díl pomohl, tak nás přepošlete svému kamarádovi nebo kamarádce. Určitě mrkněte na www.martinhurych.com, kde v kapitole Zážeh kromě této epizody jsou i všechny ostatní. K této epizodě já z Jindry ještě vytáhnu bonus o tom, jak celý inovační proces má ideálně fungovat, takže už v tuto chvíli tam někde okolo této epizody visí. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)