165 | JÁN URIGA | JAK S MINIMÁLNÍMI NÁKLADY ZLEPŠIT ZÁKAZNICKOU ZKUŠENOST

Ján Uriga | Majitel @ iNNO8 s.r.o.

Nevím. Myslím. Možná. Jedny z nejčastějších odpovědí majitelů a ředitelů firem, když spolu probíráme chování jejich zákazníků a dalších hráčů na trhu, který si chtějí podmanit.

Povězte mi potom, jak chtějí vymyslet výrobek či službu, která jim bude vydělávat tak, aby byly spokojeni. Povězte mi, jak chtějí vykročit z krysího závodu o nejlepší cenu na komoditním trhu. Povězte mi, jak se chtějí vypořádat s tím otravným juniorním nákupčím, který po nich chce jen a pouze větší slevu. Jak, když ani neví, co a proč po nich vlastně chce. A cena není odpověď.

Chápání chování zákazníka, takzvané zákaznické cesty, a schopnost mu zprostředkovat skvělý zákaznický zážitek, to je cesta k větší profitabilitě. Vyšším maržím. Oboustranné spokojenosti. Jenže ruku na srdce, kdo to v česko-slovenském prostoru doopravdy umí? Zvlášť v prostředí permanentně přetížených firem? Proto jsem si do studia pozval Jána Urigu, majitele konzultační kanceláře iNNO8 s.r.o. , se kterým jsem probíral praktické kroky, které můžete bez větších příprav a investic rovnou implementovat i u vás. Ptal jsem se třeba…

🔸 Jaké zvláštnosti má zákaznická cesta v B2B?

🔸 Jak moc chápeme, co po nás zákazník chce?

🔸 Jak naložit s juniorním nákupčím?

🔸 Jak nastartovat inovace v přetížených firmách?

🔸 Jak rozhoupat firmu se stávajícím managementem?

JAK S MINIMÁLNÍMI NÁKLADY ZLEPŠIT ZÁKAZNICKOU ZKUŠENOST (PŘEPIS ROZHOVORU)

Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Pokud se vám cokoliv na tom, co dělám, líbí nebo si nechcete nechat uniknout žádnou z dalších epizod Zážehu nebo mého newsletteru, tak hned teď utíkejte na moje stránky. Na www.martinhurych.com se můžete přihlásit do mého newsletteru, v němž už je více jak 1 100 majitelů a ředitelů středních a malých technických, technologických a výrobních firem. Dnešní Zážeh bude o inovacích v zákaznické cestě, zákaznické zkušenosti a o tom, jak to všechno řádně vyladit. Dnes tady mám opravdu speciálního hosta, Jána Urigu. Ahoj.

Ján Uriga

Ahoj, zravím ťa.

Proč je asertivní optimista?

Martin Hurych

Jano je majitelem butikové poradenské společnosti iNNO8, zároveň vede inovační komunitu v rámci Red Button EDU a zároveň je expertní partner společnosti PwC. Před natáčením jsem se navíc dozvěděl, že od včerejška je i globálním expertem na inovace v bankovnictví. Než začneme, já jsem v přípravě našel, že jsi asertivní optimista. Jak si to mám vyložit?

Ján Uriga

Veľa vecí, ktoré sme presvedčení, že je treba urobiť, sa stretáva s rezistenciou. Tým, že keď nie sme asertívni, tak nás utlčú čapicami, utlčú nás tí, čo sú vyššie na tých pozíciách, čo majú peniaze, a potom tí ľudia, ktorí majú aj dobrý nápad a vedia ho vyargumentovať a dokázať, sa nechávajú presvedčiť. Preto si myslím, že je potreba byť asertívnejší, ak všetky dáta a skúsenosti a všetky podklady hovoria v prospech mňa. Nemôžem si niekde sadnúť do rohu a čakať, že sa niečo stane. Je potreba, aby to bolo asertívne, musíme vedieť tú mieru toho presadiť sa, obzvlášť ak ide o dobré veci.

Co spojuje všechny jeho kariérní kroky?

Martin Hurych

Ty máš za sebou dlouhou a docela barvitou kariéru, pár změn branží i firem. Dělal jsi v HR, máš PhD z psychologie, dnes jsi v inovacích byznysu. Mě nezajímá celá kariéra, ale co je ta červená nit, co všechny tyto korálky spojuje?

Ján Uriga

Je to práve tá psychológia. Ja som nešiel do psychológie s tým, že mám záujem pomáhať ľuďom, ja som išiel do toho, že chcem pochopiť ľudí a vďaka pochopeniu ľudí to potom priniesť do toho najbežnejšieho, čo robíme a to je práce. De facto 8 až 10 hodín denne sme v práci, je to súčasť našej identity a tam si myslím, že je potreba prinášať aplikáciu tej teórie, ktorú mnohí pohŕdajú. Ja som taký aplikovaný behaviorálny psychológ, keďže tomu som sa venoval a len aby som doplnil, to moje PhD je z výskumu sociálnej inteligencie lídrov. To je jedno, že či tam ich je 10 alebo tisíc, musia byť schopný tú sociálnu inteligenciu vedieť implementovať. Toto som 8 rokov skúmal, trošku tomu rozumiem a dneska to veľmi dôrazne implementujem do firiem a organizácií.

Jak moc jsme jako lidé pro druhé čitelní?

Martin Hurych

Jak jsme jako lidé jednoduchá zvířátka? Jak jsme zvnějšku čitelní pro někoho, kdo má PhD v rámci psychologie?

Ján Uriga

95 % tvojho správania viem nielen predpokladať, ale aj ovládať. Musel som si dať pozor, aby som sa nevenoval marketingu alebo reklamné veci, ktoré sú za čiarou dobra pre ľudí. Človek má veľa tzv. heuristik alebo skrátiek a tým pádom vie byť predpokladateľný pre mnoho ľudí. To, čo nevieme ovplyvniť ako ľudia, ako nás budú vplývať prostredie alebo podmienky. Preto keď na mňa zasvieti veľké svetlo, tak sa zľaknem, ak na mňa zafúka vietor, tak by som povedal, že mi rozsucha vlasy, ale nemám ich veľa. Tie podmienky sú veľmi dôležité, ktoré ovplyvňujú naše správanie a mnohých prekvapia. Niekto si povie ako líder, keď príde ťažká situácia, ja to zvládnem, tá situácia príde a on sa rozleje. Toto je to, čo je potreba študovať, ale nielen vedecky, ale hlavne aby sme ako lídri boli pre tých ľudí partneri, nie ich šéfovia. To je dôležité.

Jak vypadá zákaznická cesta?

Martin Hurych

Já jsem říkal, že se dnes budeme bavit o inovacích a zákaznické zkušenosti, zákaznické cestě. My už jsme tady pár takových podcastů měli, ale všechny se zabývaly většinou IT prostředím. Pojď nám představit zákaznickou cestu na něčem materiálním. Tento podcast je pro technickou bublinu, pro výrobní firmy, pro konzultační firmy, jak si mám mimo IT představit, co to vlastně zákaznická cesta je?

Ján Uriga

Zákaznícka cesta je sled krokov, ktorými prechádza zákazník pri tom, keď si rieši svoj problém. Úplným začiatkom toho všetkého je tzv. zákaznícka potreba, customer need v angličtine. Má to krásnu definíciu a tá znie, že zákaznícka potreba je problém, ktorý zákazník má a on sa rozhodol, že ho vyrieši kúpou nejakého produktu alebo služby. Tam to začína. Skôr ako niekto nabehne na tú cestu, že zisťujem, ako ten problém vyriešiť, tak on najprv zistí, že ten problém má.

Keď si potom povie, že potrebuje lepšie auto, tak začne hľadať spôsob, akým tú svoju potrebu lepšieho auta naplniť. To vyhľadávanie je prvým krokom na tej ceste. Stačí, aby sa pozrel na sociálne médiá, pretože ľudia sa riadia názorom viac iných ako reklamy a to je ten prvý krok tej zákazníckej cesty. On na ten portál potom príde a pozerá sa, čo o tom hovoria iní a tam sa de facto už rozhodujeme pod vplyvom tej väčšiny a berieme si auto, ktoré majú ľudia okolo mňa. To už je ten druhý krok a to je rozhodnutie. Keď sa rozhodnem, že ho kúpim, tak potom už prichádza tá kúpa a potom to auto používam, takže dokopy hovoríme o zákazníckej ceste ako o nejakých 7 krokoch. Zistím, že mám problém, potom nájdem spôsob, ako ho vyriešiť v konkrétnom produkte alebo službe, zvážim z alternatív, ktorú si kúpim, ale 95 % rozhodnutí robíme na základe tlaku sociálneho prostredia. Ak by to auto bolo drahé, tak si urobím za a proti, ale v podstate sedíš v tom aute, takže farba toho auta možno iba pre niekoho je dôležitá a ty potrebuješ byť vo vnútri.

Kratučko odbočím, vrátil som sa teraz z business tripu v Šanghaji, kde drvivá väčšina áut už je elektrická. Keď sa tam pýtajú tých ľudí, aké auto potrebujú, tak oni povedia, čo najväčší displej a čo najväčší displej. To, či to je červené alebo či to má akceleráciu, priemerná rýchlosť áut v Šanghaji je 17 km/h, čiže keď ty si povieš, že chceš trhať asfalt, tak asi nevieš, kde bývaš. To je to, kde sa tí ľudia rozhodujú na základe toho, že tí ostatní si to kúpili, vydrží tú baterku.

Potom to používam a vtedy je potreba ísť do servisu a to je moja skúsenosť, aby som vedel, či mi to poskytne tá istá firma, od ktorej som to kúpil, alebo už tam je nejaký partner. Potom keď sú nejaké problémy typu poistka, už do toho vstupuje niekoľko ďalších hráčov mimo toho svojho coru a tam sa už začína de facto svet komplikovať. Preto tá zákaznícka skúsenosť od začiatku do konca potrebuje byť maximálne pod kontrolou toho, kto ten produkt predáva, lebo na konci dňa ja sa budem hnevať na teba, Martine, lebo od teba som kúpil auto a nie od servisu, ktorý má s tebou zmluvu. Toto je tých 5, 6 krokov, na konci ktorých je rozhodnutie, či si nové auto zase kúpim u teba alebo nie, alebo či doporučím môjmu kolegovi, aby si od teba kúpil auto.

Jaký rozdíl mezi zákaznickou cestou a zákaznickým zážitkem a jaké zvláštnosti má zákaznická cesta v B2B?

Martin Hurych

Slyšel jsem tam dvě věci, zákaznická cesta a zákaznická zkušenost. Spousta lidí okolo mě to zaměňuje. Za mě zákaznická cesta je velmi striktně to, co musím projít, abych to auto koupil a zákaznická zkušenost je to, jak se u toho cítím. Jak se tohle přemýšlení liší v rámci B2B?

Ján Uriga

V podstate ten rozdiel principiálne je veľmi malý, pretože na konci dňa je stále zákazník. Ja keď to predávam niekomu, kto je B2B, tak ja stále musím pamätať, že aj to B2B má svojho zákazníka. Zákaznícka skúsenosť moderných malých alebo stredne veľkých firiem vie byť rozdielová v tom, že od začiatku myslí pri svojom B2B zákazníkovi na jeho klientov a vtedy to riešenie, ktoré ponúka, je rozdielové. Je teda rozdielne len v tom, že idem ešte jeden krok ďalej. Mojím cieľom nie je ti doniesť flotilu 20 áut, mojím cieľom je, aby rodiny, ktoré budú jazdiť v tých autách, boli schopní kupovať si od tejto firmy ďalšie autá a dávať ďalšie referencie. Preto sú tam veci pre deti, veci pre myslivcov a neviem koho všetkého. V tomto si to mnohí pletú, že je to rozdielne oproti B2C. Dobrá správa je, že rozdiel je asi tak 5 %.

Jak moc chápeme, co po nás zákazník chce?

Martin Hurych

To je dobrá zpráva, protože mi přijde, že lidé nad B2B mají takový démonizovaný opar, že tady je všechno úplně jinak. Jak majitelé českých a slovenských firem rozumějí tomu, co jejich zákazník vůbec dělá a jak se pokoušejí řídit to, co u toho zákazník ucítí nebo jaký u toho bude mít feeling?

Ján Uriga

Myslím, že ešte stále žijeme v dobe toho focusu na produkt, čiže vymyslieť riešenie, ktoré predáme, a ono samo o sebe sa predá, je to, čo prevláda v hlavách lídrov českých a slovenských firiem. To je na prvom mieste. Na druhom mieste je potom tzv. operational excellence, čiže aby to bolo čo najefektívnejšie, pre mňa najlacnejšie a najdrahšie pre toho zákazníka. Až po tretie si mnohí začínajú pomaličky osvojovať tú tému tej zákazníckej skúsenosti. Ja im rozumiem, že to majú na treťom mieste zatiaľ, lebo máme veľmi málo expertov, ktorí im vedia povedať, že táto téma pomáha im splniť 3 ciele. Prvé, keď robíš dobre zákaznícku skúsenosť, musia ti rast tržby, čiže musia ti klienti vrátiť tú lojalitu, tú vernosť. To je prejav, ktorý zvyšuje tržbu, čiže to je prvý jasne dokázateľný element, pamätá to aj KPI, ktorý sa hovorí customer lifetime value, čiže koľko si za obdobie toho, kým toho zákazníka máš, od teba kupuje.

Druhé, znižuješ náklady. Ty premýšľaš nad tým, čo ten zákazník potrebuje tak akurát. Keď si stredná alebo malá firma, tak nevytváraš raketu, vytváraš prepravný prostriedok, a preto sa po Číne alebo Indii prevážajú autá, ktoré sú prepravné prostriedky a nie prejavy statusov. Tým, že tam je 1,5

miliardy ľudí, tak tí ľudia premýšľajú, ako to prinesiem tam a nič naviac. To je ten druhý element, znížiť náklad tak, aby si bol konkurencieschopný. Čím si väčšia firma a to je nebezpečenstvo rastu, že sa snažíš obsluhovať ten bonitnejší segment, ale pustíš tú miliardu a zameriaš sa na tých 10 tisíc, ktorý aj tak svojím spôsobom vyberajú veľmi emočne, nie racionálne.

Na treťom mieste je až tá spokojnosť, čiže ak robím dobre moju zákaznícku skúsenosť, tak v hlave toho lídra sa ten svet otočí. On si musí objednať, aby naraz sa udialo to, že robím veci, ktoré mi zvyšujú tržbu, zároveň robím len to, čo mi v nákladoch dáva zmysel, čiže strážim si maržu. U malých firiem tú maržu si strážiť musíme, pretože to sú peniaze na ďalší rast, na ďalší rozvoj, na inováciu. Ten zákazník ti musí povedať, že má experience a ja stále pripomínam preklad toho slova, experience v preklade má dve slová, jedno je skúsenosť a druhé je zážitok. To slovo experience má obidva v sebe a my tým, že sa zameriavame na produkt a zameriavame sa na to, koľko to stojí, tak zabudneme, že tam je zákazník na konci toho všetkého, ale opakujem, tie 3 veci musia fungovať naraz.

Jak často firmy detailně znají zákaznickou cestu?

Martin Hurych

Já právě přemýšlím, kolik takových firem znám. Jak často se ti stane, že to opravdu tví klienti vědí všechno, jakou zkušenost by měl udělat zákazník s tím jejich produktem nebo službou? V momentě, kdy to totiž konzultuji já, mnohokrát slyším, že ti lidé neví a celá ta zákaznická cesta se staví ne podle zákazníka, ale podle toho, co já si o zákazníkovi myslím. To je ale ze zkušenosti diametrálně odlišné od toho, co opravdu ode mě chce zákazník.

Ján Uriga

Tam je ještě jeden taký komplikátor a to sú procesy. Tieto firmy si zamieňajú slovo zákaznická cesta, ktorá je horizontálna, verzus procesy, ktoré mi robia de facto štruktúru tej organizácie. Myslím si, že títo lídri československých firiem majú veľmi dobré pochopenie, čo sú procesy, ako fungujú, ako sa zlepšujú. Urob si cvičenie, že keď prídeš do nejakej stredne veľké firmy, tak sa opýtaj, čo sú vaše kľúčové procesy, napíšte mi ich na papier, všetci, čo to riadite, a potom porovnaj tie papiere. Bude tam wake-up call, že každý si myslí niečo iné.

Po druhé, má vlastníka ten proces? Keď existuje vlastník toho procesu, má vo svojich cieľoch jeho zlepšovanie a má 50 % variabilné zložky? To už je veľmi bohatý človek, keď tomu rozumie, má 50 % s tou zložkou na starosti, aby to zlepšoval a zefektívňoval? Nie. Toto síce robia, ale vidíš, koľko priestoru sme našli iba v jednoduchých procesoch. V zákazníckej ceste do toho dávame ešte práve ten element toho zážitku, toho, že to chcem zopakovať, že to zafunguje. Keď robím criss-cross, čiže keď prepojím moje procesy, ktoré mi zvyšujú efektivitu mojej zákazníckej skúsenosti, o konskú hlavu musím vedieť tých druhých obehnúť. Toto je 50, 60 rokov stará téma. Je to niekoľko dekád a mnohí to ešte ani napísať nevedia.

Keď sa niekto do toho ponorí, oni to pochopia do 5 sekúnd. Ja si myslím, že kto má len trochu v sebe základné finančné IQ, tak si povie, že ja sa nechcem vzdať peňazí, ktoré zákazník môže odniesť niekomu inému. Ja ich chcem k sebe, pretože to je palivo môjho biznisu, čiže oni to pochopia do 5 sekúnd. Keď im ale povieš, čo všetko je pre to treba urobiť, napríklad to, že je treba vždycky tomu zákazníkovi povedať ihneď celú pravdu a nezahmlievať, tak už sa dostávame na hranu československého mindsetu. Tak nejak to urobíme, zavrieme oči, predáme a budeme s jedným okom pozerať, či kúpil, nekúpil.

Jak naložit s juniorním nákupčím?

Martin Hurych

Jak bys naložil s námitkou, že to je všechno sice hezká teorie, ale ve finále mě v tom B2B prostoru mnohdy čeká juniorní nákupčí a jeho nezajímá nic jiného než cena, on žádnou zákaznickou zkušenost nechce?

Ján Uriga

Je to veľmi dobrá poznámka, pretože na konci dňa je cena prvým a základným dôvodom rozhodovania sa. Hneď ale musím dodať, nie jediným. Hneď na druhom mieste je kvalita, dokonca aj keď som spomenul tú Čínu, odkiaľ som sa vrátil, tak teraz si zober, že 44 % mzdy Číňana je úspora, on si odkladá tie peniaze. Tie peniaze sú na účtoch, ale nemíňajú sa a teraz jak chce vytiahnuť ten obchodník, hlavne ten malý a stredný, lebo vie, že tam cash je, jak to vyťahuje. Ver, never, oni začínajú hovoriť o kvalite, naozaj hovoria o kvalite a tým pádom si siahajú nárokovateľne na vyššiu cenu. Zákazník ale nechce vyššiu cenu, späť u toho juniorneho nákupcu, jak si zaslúžiš tú cenu, no práve tou zákazníckou skúsenosťou. Tu sme v tej triáde, cena na prvom mieste, vysvetlenie kvality na druhom mieste a potom zákaznícka skúsenosť. Štatistika je neúprosná, 2/3 zákazníkov aj v B2B biznise sú ochotní zaplatiť do 15 % za komoditu viac, ak na druhej strane je tá zákaznícka skúsenosť taká, aká má byť. Sú tam zmáknuté momenty pravdy, napríklad reakčný čas, riešenie problému. Ak toto majú firmy vymakané, tak ja vôbec nebudem váhať o veľkosti firmy, ktorá pre mňa pracuje, ale o kvalite firmy, ktorá pre mňa pracuje. Všetky tie veci, ktoré tu dnes máme, tie známe firmy, tam je 10 ľudí, ale on to je globálny biznis. Choď do Švédska a keď tam niekto založí firmu, tak od začiatku rozmýšľa globálne a my tu chceme československy premýšľať. Môj odkaz teda je nebáť sa od začiatku v stredných a malých firmách premýšľať nad trhmi, ktoré presahujú Československo.

Martin Hurych

Drtivá většina mé bubliny si dokáže představit, že postavit nějakou zákaznickou zkušenost lidem typu R&D, technologie, obchod, finanční ředitel selhávají u toho nákupčího. Ten jim řekne, že je to sice hezké, ale na konci není hezká cena, takže stejně končíte. Co s tím?

Ján Uriga

Netreba zabudnúť, že ten nákupca je taký pán boh s malými písmenami, vždycky je tam niekto, kto je v tej výrobe alebo kto je generálny riaditeľ, ktorý si povie, toto chcem, toto potrebujem. My vieme, čo ten nákupca má v KPI, musí seknúť 20 % dole, musí dokrvaviť ten trh, ale aj tí nákupcovia dnes fungujú podľa určitých pravidel. Chcete si vy zobrať na krk to, že tu brzdovú časť toho v tom aute kúpite z plastu a budete voziť deti domov? To je trošku taká hraničná taktika manipulácie alebo vyhrážania sa, ale ja si myslím, že je namieste to pripomenúť. Mnohí pri tom stole vyjednávaní zabudnú na tú matériu, ktorú vlastne kupujú. Ja musím tomu nákupcovi pripomenúť po prvé jeho zodpovednosť, po druhé jeho zodpovednosť a po tretie jeho zodpovednosť. 20 % musím vopred prihodiť, aby som uspokojil toho človeka tam.

Jak jsme na tom s inovacemi v Česku a na Slovensku?

Martin Hurych

Máme tedy ideálně zákaznickou cestu, víme, co se od nás očekává, chceme nějak překvapit, ideálně pozitivně, aby ten dotyčný z toho měl nějakou zkušenost. To jsou všechno změnové projekty, velmi pravděpodobně nějaká forma inovace, protože něco ve firmě musím změnit, abych se přizpůsobil. Jak jsme na tom s inovacemi jako Češi a Slováci?

Ján Uriga

Robíme to ako happening, my to nerobíme ako systém stále. Tak jak máme doma narodeniny a meniny a Vianoce a Veľkú noc, tak aj vo firmách sa dejú inovácie ako sviatky. Teraz vyhlásime hackathon, zostali nám peniaze, vznikol nejaký problém, prišiel nejaký nový manažér, ktorý má nápad, konkurencia, čiže my to robíme strašne ad hocovo a to mi najviac vadí.

Martin Hurych

Ještě je to v momentě, kdy máme velmi pravděpodobně největší průser a ta firma nemá na inovace ani náladu, ani čas. Je to tak?

Ján Uriga

To je ten mýtus, pretože tá firma, ktorá vyšla z krízy úspešne, je, že tie peniaze, ktoré nemá, práve si nájde na to, aby v tej kríze sa vedela dostať z toho dna. Mnohé iné firmy zatrhnú marketing, zatrhnú všetko, prepustia 10 ľudí a zostane tam asistentka šoféra a ľudia, ktorí sú lojálni, ale nepotrebný svojim spôsobom a toto je ten hriech, ktorý sa tam deje.

Martin Hurych

Těm, co popisuješ ty, kteří v rámci krize začnou přemýšlet opravdu ofenzivně směrem dopředu, držme palce. Já jsem to myslel tak, že to, co sleduji já, je právě to, že uškrtíme kohoutky, sezveme inovační brainstorming a za 2 dny vymyslíme něco úchvatného, co nás vytáhne z bryndy.

Ján Uriga

To je veľmi naivné a ja hovorím, aj keď ma niekto pozve na takýchto projektov, ja to nerobím. Angličania sa ožerú v piatok, aby vyresetovali celý týždeň, ale v pondelok furt idú do tej istej roboty. To, že sa podarí niečo vymyslieť, je známka toho, že na to máte a ja sa ich pýtam, keď ste schopní za 48 hodín doručiť riešenie, ktoré vám naozaj naštartuje cash flow, prečo to nerobíte každý druhý týždeň? Lebo majú dosť. Sú jak bezdomovci, kedy končí bezdomovec svoju pracovnú šichtu, keď si zarobí toľko, nakoľko potrebuje v ten deň. Potrebujem si kúpiť jedlo, potrebujem si kúpiť niečo, niečím sa potešiť v živote a idem preč. Keby tam sedel ešte 2 hodiny, tak má ešte ďalších 50 dolárov, eur, korún, ale on skončil svoju šichtu. Tak isto premýšľajú tie firmy a hovoríme tomu princíp fiškálneho roka.

Martin Hurych

To jsme se naučili v korporátech.

Ján Uriga

To sme sa naučili aj kvôli daňovým priznaniam, nemyslím si, že to je choroba korporátov. Trošku chcem byť na strane korporátov, lebo nie vždy je vhodné do nich kopnúť, lebo zober si, že všetci tí inovátori, ktorí dnes menia svet, tam vyrástli.

Martin Hurych

Já na korporát nedám dopustit. Já říkám, že problém korporátu je, že mnohdy, jak je veliký, tak na jednotlivých úrovních může opustit lidskost. Tak jak dřív ale chodil učedník do světa, tak dnes každý budoucí podnikatel by měl jít na 3, 5 let do korporátu, aby se naučil svoji budoucí firmu řídit.

Ján Uriga

Ideálne v zahraničí. Keď skombinuje, že pôjde do inej kultúry a uvidí, jak sa funguje a keď sa do toho človek ponorí, tak je strašne vymakaný na to, aby zvládal tie situácie, ktoré bežné podnikanie malým, stredným firmám prinesú. To je to, že na inovácie nie je čas. Predstav si, že si malá firma a máš na starosti klientov, ktorí sa na niečo sťažujú, produkt, ktorý nie je ideálny ešte. Máš 10 ľudí, si rád, aby prišli do roboty ráno a po včerajšku, keď že Sparta remízovala v Nemecku, aby nafúkali ideálne. Máš teda kopec problémov a teraz ti takto prejde v operatíve 10 hodín a ty si povieš s vyplaznutým

jazykom, čo s tým spravíš. Na inovácie v malých firmách nie je čas a to alibi je nepriestrelné, akurát že je smrteľné.

Jak nastartovat inovace v SME firmách?

Martin Hurych

Když tedy takhle konzultuješ, tak co s tím děláš? Teoreticky jsme tady v Zážehu také několikrát probrali, jak nastartovat inovační kulturu a jak ji tam udržovat. Když přijdeš do firmy a tyto teorie tam kolabují, co s nimi prakticky děláš?

Ján Uriga

Ono nemá čo skolabovať, lebo tie teórie tam nie sú. Títo ľudia hovoria, že my sme praktici a kým niekto povie, že je praktik, tak mi vlastne pod linkou hovorí, pohŕdam teóriou. Všetko, čo funguje, bolo vytvorené na základe nejakej teórie, ktorá sa overila. Poďme do tej výroby. Opýtaj sa chlapov v piatok, ako zahodia montérky do koša na pranie, čo vám tento týždeň najviac prekážalo podať ten výkon, aký ste chceli podať. On ti krásne v piatok v 13:45 povie toto, toto a toto s veľkou nervozitou. Ty ho pustíš na ten víkend s tým, že máš materiál, ale zámerne to robím v 13:45, lebo v hlave tomu chlapovi zostane tá myšlienka toho, že ho tam niečo strašne spomaľovalo alebo vyrušovalo. Len 3 až 7 % inovácií, ktoré vzniknú ako myšlienky, vznikajú v pracovnej dobe. Preto ja ho púšťam na víkend s problémom v hlave, ktorý on potom zažije kamošov niekde na futbale alebo v rodine. Vtedy tá jeho uvoľnená myseľ, ktorú som ja naprogramoval tým problémom, začnem byť normálne konfrontovaná s tým bežným životom. Keďže nie je pod stresom, že mu z pásu vypadne nejaká vec a pritlačí ho, tak on nad tým premýšľa a v pondelok ráno v 5:45 im donesiem koblihu a spýtam sa ich, aby sa ti zase nestalo to, čo minulý týždeň, čo môžeš urobiť ty? On ti vymyslí niečo, čo mu to skráti o 5 sekúnd alebo o 5 kg. Potom mu položíš druhú otázku, čo pro to môžem urobiť ja? On ti povie, Martine, potrebujem od teba to. Keď spravíš len toto, už si zásadne zinovoval veci, ktoré má na starosti ten zamestnanec a ty. Keď prejde ten týždeň, tak tu aj firma je efektívnejšia za prispenia toho zamestnanca a za prispenia teba. Len tam netreba naučiť tých ľudí na peniaze, to chcem rovno povedať, aby za to, že niekto tú myšlienku dáva, aby to nebolo honorované, lebo sa to naučia.

Martin Hurych

Mě tam hrozně fascinuje taková ta lehká podpásovka, já tě naprogramuji, aby v soukromém čase, o víkendu jsi přemýšlel o vlastní práci. Mně se na tom líbí, že tam nejsou nikde inovační kiosky nebo inovační krabičky s lístky, co bychom měli zlepšit, které tam potom vyhnívají dalších půl roku.

Ján Uriga

Toto mám za sebou v jednej výrobe. Nemeckí majitelia prišli, ja som tam prišiel s projektom za niekoľko desiatok tisíc eur a vypočítal som návratnosť. Oni mi povedali, pán Uriga, vy ste to nepochopili, vy ste vo firme, kde ľudia prispievajú, dokážte mi to vy teraz. Ten manažér sa nahneval a po celej výrobe, ktorá nebola veľká, rozostavil tie biele krabice a napísal tam idea box. Po anglicky rozumeli asi toľko, čo ja po svahilsky, takže ľudia tomu ani nerozumeli. Potom sme si povedali, že spoločne v piatok pozbierame tie krabice a zistíme, koľko nápadov tam máme. Tak sme pozbierali použité kapesníky, našli sme tam ohrysky od jablka a pár vulgárnych odkazov. Ja som hovoril, pokračujeme ďalej, chceš stupňovať tento marasmus? On pochopil, že nie.

Koľkokrát vyvezieme ľudí v autobuse niekde do Tatier alebo niekde do hôr a necháme ich tam premýšľať. Dávam im 2 hodiny, aby mali všetci 1,5 promile už v autobuse, potom sa trošku oberú v studenej vode, niečo vymyslia, ale je to veľmi konvenčné. Ako náhle odtiahneš tú inováciu od toho prostredia, tak gambluješ. To znamená, že buď to vyjde, alebo to nevyjde, zatiaľ čo keď to systematicky robíš doma, tak sme oveľa bližšie tomu úspechu ako nejaké inovačné vizionárstvo, inovačné musí byť plánovanie, nie vizionovanie.

Martin Hurych

Mně se na tom hrozně líbí to, jak říkáš, že nesměřuješ na nějakou šílenou velkou inovaci, ale že to je opravdu kultura, postupný krok za krokem, zlepšování ze dne na den.

Ján Uriga

To máme múdrosť starých ľudí, babka k babce, budú kapce a budeme veľmi prekvapení, keď toto spravíme.

Martin Hurych

Já si vlastně obecně uvědomuji, že selský rozum už je dávno ta tam a když ho vytáhneš, tak získáváš překvapivé výsledky.

Ján Uriga

Ja trošku zápasím s tým slovom solzský rozum alebo v slovenčine sedliacky rozum. Sedliak je ten, ktorý odpozoroval prírodu a niečo zobral od svojich ľudí, ale on v sebe nemá vzdelanie. Ja hovorím, že je super, že používame sedliacky rozum, ale pozor na jeho limit. Mnohí hovoria, aké inovačné procesy, aké systémy, technológie, pohŕdajú tým, my máme selský i sedliacky rozum. Ak ho ale nevieme upgradovať, dnes tomu hovoríme upskilling alebo reskilling, čiže naučenie sa nových vecí, tak sa budeme motať vo veľmi konvenčných svetoch. Tí, ktorí nás pozerajú a počúvajú v tých malých alebo stredných firmách, potrebujú nájsť odlíšiteľnosť v tom, čo robia, hneď na začiatku.

Martin Hurych

Já jsem to spíše myslel tak, že jako člověk bys měl používat to, co ti příroda posadila na krk a neměl bys slepě aplikovat poučky z knížek, které na tebe nutně nemusejí pasovat. Nikdy totiž nevíš, v jaké situaci byl ten, který ji psal.

Ján Uriga

Ja viem, ako si to myslel, ja som len zneužil tu tvoju vetu na to, že im potrebujem tých ľudí dovzdelať. Zober si, že ja robím také malé inovačné audity, ktoré môžu trvať deň až 3 a jedna z tých aktivít je, ukážte mi zoznam ľudí, ktorých ste za posledné 3 roky vzdelávali v čom. Väčšinou je to cvičenie na 5 sekúnd, nemáme ten zoznam a potom tam zistí, že tam je požiarna ochrana a školenie vodičov a BOZP. Keď ľudia na nejakom školení boli, tak sa ich pýtam, čo to prinieslo, nájdem tam niečo za 5 tisíc eur alebo za 100 tisíc korun? Ja nechcem toho človeka prenasledovať, ja si ho zavolám a spýtam sa ho, čo sa naučil, a on ti povie informáciu. Jak si ju preniesol do zručností? To, čo chýba dnes v tých organizáciách, je, preniesť tú informáciu do zručnosti a tú zručnosť forsírovať, aby prinášala výsledok. Práve tie stredne veľké firmy toto majú predpoklad robiť oveľa efektívnejší ako ktokoľvek iný.

Martin Hurych

Typická reakce na to je, že jsem na to neměl čas, protože nás je tady málo, lidé nejsou, my jsme permanentně podstav. Mě vlastně baví se něco naučit, ale potom to implementovat, něco tady změnit, dělat nějaký mini change management, na to už nemám ani čas, ani kuráž.

Ján Uriga

V poriadku, potom je len treba povedať, že hore sú hodiny a tam začína odpočítavanie. Jediné, čo ti viem s istotou povedať, neviem, ako dlho to bude trvať, ale skončí to, pretože týmto spôsobom sa vyčerpáš a dostaneš sa na hranu, ktorá ti už nepostačí. Predbehnú ťa iný, ktorý presne na tom to majú spravené. Teraz si trošku odskočím do toho veľkého sveta, tie firmy, ktoré dnes vládnu inováciám, sú najlepšie v tom, že dokážu práve ten learning, to učenie preniesť do praxe a berú to strašne vážne.

Jak v SME budovat kulturu permanentního učení se?

Martin Hurych

Jak bys tedy doporučil postavit si to v nějaké firmě mezi 50 až 100 lidmi tak, abys do toho začlenil šanci na nějaké učení se, posouvání se vpřed?

Ján Uriga

Ja by som začal tým, že by som si definoval tzv. momenty pravdy, čiže v tých procesoch, ktoré robím, sú tam určité momenty, ktoré sú dôležitejšie ako tie iné. Dal by som si pozor, aby na týchto postoch som mal ľudí schopných sa učiť, čiže nie tých, ktorí hovorili, že 10 rokov som to robil. Týchto ľudí by som zhruba na 5 až 7 % kvartálu vystavoval stretnutím s niekým, kto tomu rozumie lepšie ako oni doteraz. Po druhé, nech si vyberie sám, čo bude čítať alebo počúvať a po tretie je, že ho poverím projektom toho zlepšenia. On tým pádom využije to navzdelané alebo to stretnuté a títo ľudia na tých tzv. momentoch pravdy alebo na rozdielových častiach tých procesoch musia a mnohí chcú dokázať, že tam dôjde k niečomu odlíšiteľnému. To je podľa mňa odkaz práve tejto veľkosti firiem, kde môžte veľmi rýchle akcelerovať.

Martin Hurych

Znamená to tedy velmi pragmaticky hledat úzká hrdla tam, kde mi to skřípe a tam napřít ta zlepšení, inovace?

Ján Uriga

Toto by znamenalo, že vylepšujem sám seba, ale ja musím stále pamätať na tú moju triádu. Toto môže mi pomôcť náklad upraviť, ale ja potrebujem týmto istým riešením nielen upraviť náklad, ale zvýšiť predpoklad tržby a uspokojiť zákazníka.

Martin Hurych

To je v pořádku, že když vidím, že moje úzké hrdlo je, že negeneruji leady, tak se vrhnu tam, když zjistím, že úzké hrdlo je nepochopení zákazníka, vrhnu se tam. Já jsem to nemyslel čistě jen do výroby. Tohle může mít šanci na úspěch, protože zároveň každý z majitelů velmi pečlivě hlídá rozpočty a tímhle zlepšováním se tam, kde to je doopravdy potřeba, máš i nejrychlejší návratnosti.

Ján Uriga

Hej a to je úplne jedno, ak veľká to je firma. Tam je pravidlo tzv. critical few, to je kriticky dôležitých len niekoľko ľudí, aj keď to bude veľká firma, furt to budú ťahať traja a tých troch treba vystaviť a veľmi starostlivo sa pozerať na to, čo tých 8 hodín robia. Nenakladať im na 10 hodín, lebo oni budú padať pod tou ťarchou, čiže treba veľmi dôrazne dávať pozor na to, čo sa deje v ich 8 hodinách, aby bol na minimálne 70 % vyťažený ich ten skill set. Na toto treba dávať veľký pozor a títo ľudia mi to potiahnu ďalej a musíme sa o nich starať.

Jaké jsou sociální kompetence česko-slovenských lídrů?

Martin Hurych

Teď mě napadá oslí můstek k tomu, co jsi říkal na začátku, že jsi studoval sociální kompetence lídrů. Jaké jsou sociální kompetence lídrů? To, co jsme tady popsali, ve spoustě firmách přidává pod kotel. To, co sleduji, je, že majitel firmy by chtěl, protože si uvědomuje, že mu potenciálně firma hoří pod židlí a ti lidé jsou dnes tak přetažení, že si musí dávat pozor, aby místo 10 hodin nedělali 12 nebo 14. Jak jsou tedy zdatní čeští a slovenští manažeři, aby to dokázali ukočírovat?

Ján Uriga

Oni tento režim kontroly nemajú aktivovaný mnohí, pretože vedia, že tie veci musia byť urobené, ale nevedia, kedy stačí, a preto existujú skratky ako je MVP, minimum viable product. Ak je vec hotová na 60 % a splní tie základné predpoklady, tak len treba ísť zvonku a potom tých 60 % dopĺňať práve na základe toho feedbacku toho zákazníka. Prvá vec, ktorú je potreba, je zbaviť sa idealizmu v mindsetě tých jednotlivých lídrov.

Tá druhá vlastnosť, keď sa pýtam na tú sociálnu kompetenciu, je odvaha pracovať s neistotou. Keď tvoje vstupné náklady ty vôbec neovládaš a si nejaká menšia výrobná firma a nakupuješ si nejakú surovinu od niekoho, ty máš nulovú kontrolu nad cenou. V piatok odídeš so sumou 10 a v pondelok ti povie, že to je 20 a on čo má spraviť. Schopnosť vedieť pracovať určitý čas s neistotou, že tá 20 môže padnúť na 10, to je to, čo v hlave toho lídra začne ihneď spúšťať procesy tzv. kreatívnej deštrukcie. Začne svoj vlastný biznis mentálne rozoberať, pretože ho spochybňuje a vytvárať úplne nový biznis.

Ja mám vo zvyku s klientmi pracovať na niečom, čomu hovoríme, založ si konkurenta, ktorý ťa porazí do roka. To je moje obľúbené cvičenie s tým, že vieme všetky dáta. Predstav si, že 5 tvojich ľudí sa nahnevá, zdvihne sa a založí svoju firmu, pozná všetky čísla, dáta, tajomstvá. Ja to vlastne simulujem na tých ľuďoch. Práve to, že si to oni vedia zobrať a odľahčene vymyslieť ten nový koncept, tak im strašne pomáha a tomu sa hovorí práca s neistotou, ktorú ja dávam do istoty. Poď sa pozrieť do tých 5 krokov. Mám čerstvú skúsenosť s jedným klientom, kedy sme toto odpracovali za 4 hodiny. Pozor, toto nie je, že tam potrebujem 4 dni alebo 100 tisíc eur, je to štvorhodinové cvičenie s tým, že musí prísť pripravení, že musia tie dáta ovládať. To je vstupenka, dostanú kvíz, keď neovláda 4, 5 ukazovateľov, tak to rozpustíme, ale platí to ten človek z výplaty. Je tam jasná podmienka, nemáš vstupenku, nejdeš. Oni vlastne vytvoria ten praktický predpoklad, čím pádom tú neistotu spred 4 hodín zničia, lebo vytvoria ten nový koncept veľmi reálne.

Martin Hurych

Já vlastně vidím, že toho ti lídři jsou schopní, na co jsem se možná ptal já v rámci těch sociálních kompetencí, je, oni to potom neumějí přetavit do toho soukolí té firmy. Vidíš to taky?

Ján Uriga

Ja sa chcem zastať tých lídrov, pretože oni nie sú polyhistory, oni nemôžu vedieť všetko, ale tí dole si to objednávajú. Ten líder by mal byť sponzorom, líder je od toho, aby si vybral kvalitný tím ľudí a potom ten tím ľudí má doručiť zvyšok tej organizácie. Psia povinnosť lídra je každý týždeň si povedať, mám vo svojom bezprostrednom tíme dostatok kvalitných ľudí na naplnenie toho, čo som sľúbil zákazníkovi?

Jak rozhoupat firmu se stávajícím managementem?

Martin Hurych

To jsme u toho uhelného kamenu problému, protože spousta lidí ty týmy budovala do úplně jiné doby. My dva si tady můžeme říct, že 5 let od Covidu je dlouhá doba na to, abys to celé přetočil. Reálně spousta firem má problémy až teď a ty vlastně nedokážeš v rámci toho trhu a existujících volných kapacit na trhu vyházet půlku firmy. Na to, na co narážím já, je, že v těch malých a středních firmách musíš pracovat s materiálem, který máš. Vidím tam tu dvojkolejnost, kdy majitel velmi rychle pochopí, že se něco musí dělat, ten tenhle podcast bude hltat a já ti budu posílat oslavné e-maily, jak jim mluvíme z duše. Protože se ale věnuješ i leadershipu a krizovému a změnovému řízení, jak tohle roztlačit s týmem, který na to nebyl najímaný a není na to připravený? Jak na ně nepřenášet tu nervozitu, že se něco děje a v rámci angažovanosti je pomalu roztlačit a ukázat jim, že to všechno, co já už vidím, dává smysl a že by se měli přidat?

Ján Uriga

Firmu každý rok je potreba prezliecť a to je rituál a vôbec nemám na mysli budgeting teraz, ale pozrieť sa, či moje zručnosti naozaj odpovedajú požiadavkám a potrebám toho zákazníka. Ja staviam tú firmu okolo kompetencií, ktoré napĺňajú potrebu. Musíme sa teda pozrieť, čo ten trh reálne potřebuje. Teraz je niekoľko scenárov. Prvý je, koľko máme času na to, aby sme prekryli ten gap medzi tým, čo potrebuje trh, a medzi tým, čo vieš ty. Ak je ten gap krátky, tak sa pozeráme na to, či vieš nájsť niekoho, ktorý nám takým tým nafukovacím sourcingom pomôže. Niekoho zavoláme na 3 mesiace, urobí to a ty sa naučíš, to je prvý scenár.

Druhý je, chce sa ti? Ja to nehovorím prepustiť, ale vzdať sa tých ľudí niekedy a povedať mu, choď na pol roka, ja ti dám na elektriku a na pivo a na benzín, lebo tam odmakal niečo. To nie je odstupné, on naďalej dostáva túto zdravotnú poisťovňu a čo zaňho ide. Choď na pol roka a ja medzitým tu potrebujem niekoho prijať, ale keď sa budeš vracať späť, musíš si nájsť inú pozíciu vo firme. Teraz môžem generovať x takýchto scenárov, ale každý z nich má to isté východisko, 2 tie veci, ktoré do seba zapadávajú. To, čo to celé komplikuje, sú vzťahy, tá lojalita je niečo, ale to je to, čo ja tým manažérom hovorím. Pozri sa, od toho mám ja ten môj butik, ktorý tu mám, aby som ti veľmi rýchlo pomohol urobiť a exekuovať niečo, čo ty už dávno vieš. Toto nemá byť reklama mojej práce, lebo na to nie som hrdý, ale sú veci, kedy jednoducho musíš k tomu proste pristúpiť týmto spôsobom. Zachováš tvár jednému, druhému, odpracuješ to, firme sa uľaví, tým ľuďom sa uľaví, lebo keď robíš niečo, na čo nemáš, tak si v napätí a na konci dňa to vyzerá veľmi zaujímavé.

Martin Hurych

To podepíšu, protože když se bavíme o věcech z mého ranku, tak po pár minutách kolikrát vidíš, že ten, se kterým mluvíš, se odpojuje a už přemýšlí nad Maruškou a nad Frantou, už tam promítá ty obličeje a už vlastně hledá důvody, proč to nejde.

Ján Uriga

Niekedy sa ešte hrám s ponukou, staň sa akcionárom tej firmy, keď pre ňu nevieš pracovať. Hovoríme tu o malých peniazoch, tu nehovorím o tom, že do toho musí naliať milióny. Ty už to nevieš robiť, poď tú firmu spoluvlastniť. Máš partnersky podiel a ty to nemusíš odpracovať, to nie je tvojím cieľom, lebo od toho tam nie si, ty si si odpracoval dostať sa tam, ale byť tam, to musí zase odpracovať iný. Ponúkam niekedy tým ľuďom takzvane fantómové opcie, ktorí povedia, požičaj si, vytiahni z ponožky doma alebo predaj zbytočne veľké auto a dones ten milión korun ako vstupný vklad do rastúcej firmy. Poď sa k tomu správať ako akcionár a budem ti vyplácať na základe toho miliónu, ktorý ja ti musím dokázať, že ho viem efektívne využiť, že nájdem nového človeka a začnem ho zhodnocovať. Je to samozrejme podnikateľské riziko, ale ja vlastne tomu človeku dávam šancu spraviť z neho podnikateľa, nie zamestnanca. 3, 4 % ľudí tým prejde, ale myslím si, že to je jedna z ciest, do ktorých sa môže ísť a tie peniaze budú v obehu, tak len som chcel dať nejaký návod ešte naviac.

Shnutí

Martin Hurych

Škoda, že musíme končit, protože jsme se tří témat dotkli jen tak, že jsme je poškrábali hodně z výšky. Když bude šance, rád bych tě tu viděl zase někdy znovu. Na závěr bych tě poprosil o jednu věc. Kdyby v rámci toho internetového a informačního šumu mělo z tohoto podcastu zbýt 3 až 5 vět, nějaký závěr, něco, co budeme tesat do kamene, co by to bylo za tebe?

Ján Uriga

Prvá vec, či firma, ktorú mám, rieši reálne problémy ľudí a to je jedno, či je to B2B alebo B2C, čiže stále sa pýtať, či riešim problémy ľuďom. Druhé, robím to stále efektívnejšie a efektívnejšie, viem sa pozrieť do mojich nákladov od kvartálu do kvartálu, či viem byť efektívnejší? Po tretie, či viem čítať potreby tých zákazníkov, ktoré oni na prvú dobrú nepovedia. Ja musím byť schopný pozorovať ľudí, nie sa ich pýtať. Keď sa ťa opýtam, Martine, čo by si chcel, povieš helikoptéru a jachtu, tak ti to asi nedám, ale tým vlastne hovoríš, že potrebuješ slobodu, potrebuješ slobodu na vode, potrebuješ slobodu vo vzduchu. Ja keď pochopím, že mi hovoríš o slobode, o nezávislosti, autonómii, tak vlastne ponúknem tým mojím zákazníkom napríklad službu bez viazanosti. Štvrtý bod, na kľúčové pozície vo firme vždycky nájmite tých, ktorí sú najlepší, ktorí si môžte dovoliť, a nebojte sa tým ľuďom dať víziu, spoluzodpovednosť a víziu. Po piate, ak vás to prestane baviť, ihneď to prestaňte robiť.

Martin Hurych

Jano, hrozně moc děkuji. Bylo to příjemné povídání a fakt se těším, až tady budeš zase někdy znovu.

Ján Uriga

Ja mám radosť z tohoto veľmi profesionálneho pokojného rozhovoru. Ak ktokoľvek tu bude sedieť za týmto mikrofónom, tak potvrdí to, že takú profesionálnu prípravu, ktorú som mal pred týmto podcastom a už som ich absolvoval niekoľko, som nezažil. Ďakujem, že si ma pripravil na to si tu nevymýšľať, ale hovoriť o tom, čo je zodpovedné, vecné a hádam aj praktické.

Martin Hurych

Děkuji moc. Pokud jste z dnešního podcastu vysosali něco, co od zítřka můžete ve firmě aplikovat a začít inovovat, tak jsme svoji práci udělali dobře. V tom případě zopakuji svoji prosbu, pokud nechcete, aby vám utekla jakákoliv z budoucích epizod nebo jakýkoliv můj článek na blogu, tak už teď utíkejte na moje internetové stránky, www.martinhurych.com, a přihlaste se do newsletteru. Pokud k tomu přidáte ještě odběr tohoto podcastu, tak mě uděláte ještě šťastnějším, protože mi to dovolí si zvát ještě více tak skvělých hostů, jako byl Jano. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)