IT, které brzdí váš růst. Čas na změnu!: Martin Srb (#188)
- Martin Hurych
- před 12 minutami
- Minut čtení: 21
Jak IT může buď posunout, nebo zastavit růst vaší firmy. Kdy je správný čas na změnu?
Ve světě rychle se vyvíjejících technologií je pro firmy nevyhnutelné, že se musí vyrovnat s výzvami v oblasti IT. Problém ale nastává, když IT přestává být nástrojem pro růst a začíná být brzdou. Jak poznat ten správný moment, kdy se změna vyplatí a kdy je lepší pokračovat s tím, co máte? A co vše obnáší digitální transformace, která opravdu přinese výsledky? Tématu, které se týká každé firmy, se věnuje dnešní rozhovor s Martinem Srbem, zakladatelem a CEO B-Tree Consulting.
Martin se dlouhodobě věnuje digitální transformaci firem a má jasný přístup, jak pomoci firmám přetvořit jejich IT infrastrukturu tak, aby podpořila jejich růst. Ať už jde o změnu ERP systémů, zavedení automatizace, nebo přechod na moderní technologie – změna v IT rozhodně není jednoduchá a často se setká s odporem. Martin vám v této epizodě ukáže, jak na to, aby digitální transformace neznamenala jen další náklad, ale investici, která skutečně přinese hodnotu.
V této epizodě si poslechnete:
Rozhovor s Martinem je plný konkrétních rad, tipů a zkušeností, které vám pomohou orientovat se v problematice digitální transformace. Získáte přehled o tom, jak IT může skutečně podpořit váš byznys a jak se vyhnout častým chybám při implementaci nových systémů.
Martin už roky pomáhá firmám, jako je ta vaše, transformovat IT systémy tak, aby byly schopné udržet krok s moderními požadavky trhu. Ať už jste malý podnik nebo větší firma. Navíc Martin pro vás připravil praktický bonus „5 pravidel, jak (re)digitalizovat firmu“, který vám pomůže neztratit se ve složitém procesu změny a udělat klíčové kroky správně hned od začátku.
Poslechněte si celou epizodu a zjistěte, jak přeměnit vaše IT na silný nástroj pro růst a nechat konkurenci daleko za sebou.
"Pořádně si rozmyslete, proč digitální transformaci chcete. To si vytesejte do kamene a neutečte z toho.“
Martin Srb | Founder @ B-Tree Consulting Services s.r.o
BONUS: 5 PRAVIDEL, JAK (RE)DIGITALIZOVAT FIRMU
(Kód bonusu: 5PRREF)
IT, které brzdí váš růst. Čas na změnu!
(Přepis rozhovoru)
Kdo je Martin Srb
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Ještě než vám představím dnešního hosta, měl bych na vás jednu tradiční prosbu. Pokud chcete mít neustálý příliv novinek ze světa B2B strategií, obchodování, inovací a práce s lidmi, tak zvažte, jestli i váš e-mail nepřipojíte na seznam už existujících více jak 1 300 e-mailů majitelů, ředitelů technických, technologických a výrobních firem. Mě by to potěšilo a vám už by neuteklo vůbec nic. Dnes se tady se svým hostem budu bavit o tom, jak má fungovat IT, aby nebylo brzdou rozvoje vaší firmy. K tomuto tématu jsem si pozval Martina Srba, dobrý den.
Martin Srb
Dobrý den, Martine.
S kým by zašel na oběd?
Martin Hurych
Martin je zakladatelem a CEO firmy B-Tree Consulting. Vy jste v přípravě říkal, že jste technologický nadšenec, nadšenec i do techniky, spoustu věcí jste rozebral, o něco méně jste jich složil. Která technická nebo technologická postava v historii nebo aktuálně by Vám stála za to, abyste s ní šel třeba na oběd?
Martin Srb
Já bych se v žádném případě nebránil zajít s někým na oběd, já si rád povídám s lidmi a rád se nechám inspirovat. Může to být klišé, ale já bych klidně zašel na oběd se Stevem Jobsem, to je docela zajímavá byznysově technologická postava. Se Stevem Wozniakem bych si zašel na oběd také, tam bychom si asi rozuměli trochu více.
Martin Hurych
Já nejsem jablíčkář, takže to sleduji hodně zdaleka, ale Steve Wozniak potom nebyl zrovna moc velký applista. Je to tak?
Martin Srb
Ta historie byla komplikovaná. My to teď sledujeme z té pozice, jak to vypadá dnes. Mě zajímal ten začátek, ten byl strašně hezký, protože kluci v garáži postavili ten první Apple, spájeli to na té desce, dali to do té dřevěné krabice a z toho vybudovali tu firmu. To je na tom to zajímavé a na to bych se třeba zeptal, jak to tenkrát bylo, jak do toho šli a co si od toho slibovali a jak si mysleli, že to dopadne.
Začíná Martin s firmou v garáži?
Martin Hurych
Vy jste na trhu krátce, jste vlastně úplně nový projekt, nová firma. Začínáte v garáži a jíte pizzy?
Martin Srb
Garáž to úplně není, s těmi pizzami to také není asi tak úplně žhavé, ale v podstatě ano.
Co dělá B-Tree Consulting?
Martin Hurych
Co je B-Tree Consulting?
Martin Srb
B-Tree Consulting je konzultační firma, kterou jsem založil se svým bývalým kolegou a my se snažíme pomáhat firmám dělat něco, čemu se říká digitální transformace, i když ta digitální transformace nemá úplně dobré jméno. Je to hrozný buzzword a strašným způsobem si na tom hodně lidí vylámalo zuby, tak to tady zkusíme rozvinout, jak to děláme my.
Jak vybrat partnera pro digitální transformaci?
Martin Hurych
Právě kvůli tomu buzzwordu jste tady. Já sleduji, že dnes digitální transformace dělají firmy od velikosti Etnetery po lidi, kteří dělají automatizace na Maku, a všichni říkají, že dělají digitální transformaci firem. Když se potkávám s majiteli a řediteli té mé bubliny, tak mnohdy slyším, že ti lidé nejsou IT specialisté a nevědí, koho si vybrat. Každý jim tady říká něco jiného, cifry nabízené se pohybují od desítek tisíc po desítky milionů. Co byste jim řekl Vy?
Martin Srb
My to bereme od toho konce, my se snažíme pochopit, čeho chtějí dosáhnout a kde dnes jsou a protože jsme technici, tak na to jdeme strukturovaně. Používáme něco, čemu se říká enterprise architektura, popíšeme tu firmu odshora dolů, popíšeme, jaké ta firma má byznysové kapability, které dodává a které používá, aby mohla fungovat a jaké jsou v nich schované procesy. Zjistíme, jaké jsou tam role, jak se to váže na nějaká data, jak se to potom váže na aplikace a na konkrétní software, který se používá v té firmě. Tím vytvoříme model a zvizualizujeme, kde ta firma dnes je a najednou máme nějaký nástroj, nad kterým se můžeme bavit. Už to není tak, že to je strašně velké a složité a když to vyměníme, tak se to celé rozbije. My už můžeme říct konkrétně, že když se bavíme o něčem, tak to je tato krabička a sahá na tyto procesy. To je ten začátek, který neříkám, že vyloženě pomůže těm founderům, protože oni ani tomuhle úplně nerozumí. Oni chtějí říct, co mají udělat, co jim to přinese a kolik je to bude stát. K této otázce se dopracovat je strašně těžké, dlouho to trvá a ti foundeři mohou být netrpěliví. To, co my jim přinášíme, je strukturovaný postup, jak se k té otázce dopracovat.
Druhý krok, který děláme, je, že když už máme ten model, tak se potom dokážeme bavit konkrétně nad požadavky, které můžeme mapovat do toho modelu. Tím my zajistíme, že máme nějakou 100% coverage požadavků na nové systémy. Ono to zní zase strašně technicky, chápu, že pro ty foundery to není úplně stravitelné, my se učíme o tom mluvit, učíme se to prodávat. Není ale účelem při té digitální transformaci nahradit jeden systém jiným systémem a předpokládat, že ten nový systém bude přesně dělat to, co dělal ten starý systém. To by v ničem nepomohlo, technologicky bychom si pomohli, ale nikam bychom se neposunuli. My hledáme cestu, jak popsat to, co dnes mají, ale slovníkem, který není, že někdo z finančního oddělení vyplní Excel template, uloží ho na sdílený disk a tam si ho přečte paní z účtárny. My říkáme, že někdo z obchodního oddělení má tu a tu potřebu a to je nějaká user story. My když máme ten model, tak jdeme po těch jednotlivých komponentech toho modelu a na to mapujeme ty user stories. My namapujeme user stories na ten model, čímž vytvoříme tu coverage a ty user stories už nejsou specifická implementace, ale je to ta potřeba. Když máme seznam těch potřeb, tak s tím můžeme jít na ten trh a říct trhu, co si o tom myslí, jak by to implementoval a uděláme tu druhou část toho všeho. To je organizace nějakého výběrového řízení a máme materiál, nad kterým my dokážeme ty nabídky srovnat. Velice dobře vysvětlíme těm firmám, kterým mohu tu nabídku dát, co potřebujeme, proč to potřebujeme a v jakém kontextu to potřebujeme. Zároveň když nám přijde 5 nabídek, tak my je velice dobře dokážeme srovnat, protože vidíme, že tento pokrývá 80 %, tento pokrývá 70 % a tam je požádán, aby vysvětlil, jak to pokrývá a pokud to nepokrývá, jak si myslí, že bychom to měli pokrýt. My z toho trhu dokážeme vytáhnout poměrně dost knowledge o tom, jak ten trh dnes uvažuje nad touto věcí, protože ten trh se vyvíjí, ty nástroje jsou nové a ty firmy to nestíhají sledovat. Ani my jako konzultanti nemůžeme sledovat všechno, já neznám všechna ERP. Nemám v paměti pricing, myslím si, že ani neexistuje jeden konzultant SAPu, který by znal celý pricing SAPu. To RFP je nástroj, kterým my dáme tu odpověď na to, co dostanu a za kolik.
Kdy je správný čas na digitální transformaci?
Martin Hurych
Musím říct, že máte hrozně nevděčnou práci, protože hned, jak jste začal, jsem tam slyšel věci jako enterprise architektura, procesy, analýza. To jsou v mé bublině téměř sprostá slova, protože se každý z nich děsí. Pak mě tam zaujalo, že když projdete tímto peklem, tak je tam něco jako change management, protože nedejbože, že se lidé budou učit něco nového. Pojďme to zvednout na tuto manažerskou úroveň. Kdy já bych měl přestat tolerovat to, co ve firmě mám a měl bych přemýšlet o všech těchto nepopulárních slovech, protože bez nich to dál nepůjde? Kdy je nějaký ten rozhodující bod nebo nějaké chování firmy, kdy to, co jsem instaloval během posledních 10, 5 let a bojím se na to sáhnout, už mě opravdu brzdí a já musím udělat ten krok vpřed, který se mnou budete provádět Vy?
Martin Srb
Ten bod je, kdy mi to opravdu začne vadit, protože dokud mi to nevadí, dokud mě to nebrzdí, tak je to tak strašně bolestivý a náročný proces, že nemá smysl to dělat. Ono to stojí peníze, ono to spotřebovává čas mých lidí, protože se musíme bavit s těmi leady těch oddělení a dokumentovat, co dělají, pak s nimi dělat review a podobně. To znamená, že já musím mít nějaký opravdu pain, abych se do toho pustil a ten pain může být to, že expanduji do zahraničí a mám starý ERP systém, který na zahraničních trzích už nebude fungovat, protože třeba nemá lokalizaci do angličtiny. Na trhu se může objevit nějaká novinka, která způsobuje to, že nebudu konkurenceschopný, musí to být zásadní věc. Mám pocit, že chci být připravený na budoucnost, že teď se to nějakým způsobem vaří a já chci být připravený na to, abych pak nějaké nové technologie mohl adaptovat.
Jak nebojovat se CTO či CIO?
Martin Hurych
Když mluvím s kluky, kteří jsou vzdáleně podobní Vám a nabízejí nějaké IT služby třeba do výroby nebo do služeb, tak napříč tímto segmentem slyším, že majitel chce a řekne svému CEO, aby něco vybral. Přes něj to mnohdy nejde, protože Franta ví nejlépe, Franta logicky si brání to, co tam do té doby vybudoval. Poraďte nějaký hack, jak se přes Frantu dostat nebo jak si z Franty udělat kamaráda.
Martin Srb
To je těžké, ten náš přístup je, že my dáváme na stůl ty argumenty, my se snažíme zvizualizovat to, co tam je. Když ta diskuse je nějakým způsobem neracionální, že tomu nerozumíme, je to strašně velké a nebezpečné, bude to hrozně drahé, tak my se snažíme dát na stůl ta fakta. Ta fakta dostaneme z té analýzy a potom z těch výběrových řízení, protože tam potom máme konkrétní procesy, konkrétní implementace, víme, co nás co stojí. Dokážeme k tomu pomocí toho výběrového řízení dodat i tu konkurenční nabídku a dokážeme do té nabídky i poptat tu reimplementaci. Tím, že dokážeme dodat dost detailu k tomu, aby se v tom ten případný dodavatel neztratil, tak věříme tomu, že dokážeme ta čísla dát dohromady, přinést je s nějakou přesností a potom tu diskusi zracionalizovat.
Martin Hurych
Většinou ten Franta, když vás pustí přes tu analýzu, zjihne, protože pochopí, že mu můžete skutečně pomoci. Jak se dá ta analýza udělat s minimální pomocí toho Františka?
Martin Srb
To skoro nejde. Pokud existuje v té firmě takový konflikt, že třeba CIO už je v takové fázi, že se bude snažit zbojkotovat tuto aktivitu, tak my se můžeme snažit, jak chceme, ale pravděpodobně se přes něj nedostaneme.
Martin Hurych
Je tedy lepší vzít nohy na ramena a zkusit to o dveře vedle?
Martin Srb
Já si myslím, že většina lidí není taková, že by to chtěla zbojkotovat. Oni mají obavu, že se nezachytí ten detail a že nikdo jiný než oni nevidí tu komplexitu. Když ale pochopí, že my tu komplexitu dokážeme přinést na stůl, tak přinášíme na stůl ten jejich argument. To není tak, že my bychom kopali za byznys, abychom nějakým způsobem někam dotlačili CIO, ale my vybalancováváme tu diskusi. Když to vezme za ten pozitivní konec, tak si myslím, že je to pro něj dobré, že mu tím pomáháme.
Kde jsou rozpory mezi byznysem a CTO/CIO?
Martin Hurych
Kde to v tuto fázi nejvíce jiskří mezi byznysem a IT?
Martin Srb
Já si myslím, že to jiskří do té doby, dokud oni nemluví tím správným jazykem, dokud si nerozumí. Ono to je pochopitelné, protože byznys vidí vize, byznys vidí potřeby a čísla a IT vidí úplně jiné problémy. Vidí komplexitu, vidí, že ta věc musí být stabilní, protože když to zítra nebude fungovat a nebude to fungovat půl dne, tak samozřejmě byznys nebude spokojený. Každá změna je narušení stability toho IT řešení a nějakým způsobem si také hlídají svoji vlastní kapacitu, protože v těch netechnologických firmách to IT bývá docela podstavované. Oni mají třeba 3 lidi a na tom běží úplně všechno a pro ten byznys dělají takové malé zázraky a teď mají pocit, že ten byznys je nevděčný, že ty zázraky nevidí. To znamená, že i v té diskusi, když se potom nějakým způsobem mění to IT, je na stole, že se bude měnit i třeba počet lidí toho IT.
Jak poznám, že digitalizace pokračuje podle plánu?
Martin Hurych
Když se s Vámi pustím do digitální transformace, co bych si měl hlídat, nebo jak budu vědět, že pro mě jako pro majitele nebo klidně i CIO jdu po těch správných kolejích, že mi to nikde neutíká? Teď to nemyslím čistě projektově. Jsou někde nějaké parametry, které bych si měl hlídat, abych věděl, že ten vlak držím na správných kolejích k tomu správnému cíli? Co totiž sleduji v té mé bublině, je, že není problém vydat korunu, problém je vydat korunu a mít pocit, že ji vydávám správně na to správné místo s tou nejrychlejší návratností. Když já Vám tedy uvěřím, pustím Vás do firmy, domluvíme se na nějakém jízdním řádu, jak si mám kontrolovat, že mi to moc pod rukama nebobtná, nebo mi to naopak neujíždí úplně někam bokem? Jak si to mám z té nejvyšší pozice nějakým způsobem dozorovat nebo řídit?
Martin Srb
Tady je to asi o tom, na jaké lidi já jako CEO deleguji tuto věc. Buďto tam musím jako CEO být zapojený sám a hlídat si, že mi to z té vize neuhne, nebo musím mít v týmu lidi, na které to deleguji, kteří té vizi rozumí a dokáží tu vizi hlídat. Celá ta změna by měla být řízená tou potřebou a tou vizí. Pokud to z toho uhne, tak se může stát, že se dělá technologický upgrade, což není špatně, ale ono to nepřinese ten efekt, který se od toho očekává. To, že vyměním jedno ERP za jiné ERP, které je technologicky lepší a bude mít hezčí obrazovky, je fajn, ono bude pravděpodobně dražší a způsobí to spoustu nákladů, ale já tam potřebuji ty benefity.
Co je technologický upgrade a kdy jde o skutečnou transformaci?
Martin Hurych
Tohle je skvělý moment. Kdy se já jako poloamatér ženu jen do technologické výměny a kdy to tedy je skutečná transformace? Těch výměn něčeho za něco, protože už mi to nestačí, já totiž vidím hromadu a nemám pocit, že by se v těch firmách mnohdy procesně zase až tolik měnilo. Typický příklad, který hodně často slýchám, je, že už je to pomalé, už nám to nestačí, ale v ten moment je potřeba se zamyslet nad procesy. Typická reakce ale je, že potřebujeme něco rychlejšího, skvělejšího, co nám bude stačit, ale nikdo nepřemýšlí o tom, že možná ta firma to dělá špatně.
Martin Srb
To jsou dvě věci, které je potřeba nějakým způsobem adresovat, ale nemusí být nutně spojené. Já mohu být v situaci, kdy mi to nefunguje, protože už je to zastaralé a už nejsou hacky, které by to nějakým způsobem napravily. Případně dodavatel toho řešení už to řešení nepodporuje a řekne, že už na to nebude dělat žádné opravy a nebude to dále vyvíjet. Tam i když já nedělám transformaci ve smyslu změny firmy, tak jsem nucený ten upgrade udělat. Pokud nejdu v linii toho, co dnes mám, je to jednoduchý upgrade a potřebuji udělat výměnu, tak jsem ve velice podobné situaci a je tam ta příležitost, abych do toho udělal i nějaké další změny, ale ne nutně ty změny musím vidět. V ten moment to, co my můžeme udělat, je, že když už oni to mění, tak se můžeme podívat, jak to na tom trhu vypadá a oni mohou být otevření implementacím AI do budoucna. Můžeme do toho dodat nějaké technologické požadavky, které tu firmu připraví na to, jak by měla fungovat třeba příštích 5 let. To je jeden pohled.
Ten druhý je ten transformativní z hlediska toho byznysu a tam ta konzultačka to za ně nevymyslí. Oni jsou nositele té vize, konzultačka může přijít potom s nápady, jak ty věci implementovat, ale bez jejich vize to nepůjde. To oni chtějí vytvořit nové oddělení, které bude podporovat nějaký konkrétní proces, protože jiné oddělení je přetížené a toto oddělení na to potřebuje nějaké efektivnější nástroje. To je věc, se kterou musí přijít ten byznys, to my za ně nevymyslíme.
Co z toho udělá B-Tree Consulting?
Martin Hurych
Chápu správně, že B-Tree Consulting tedy končí v momentě výběru, nebo se posouváte i potom do implementace?
Martin Srb
My nabízíme službu projektového a programového managementu, takže můžeme i zorchestrovat potom tu exekuci. Kromě toho se snažíme, když už jsme popsali ty procesy a rozumíme tomu, jak ta firma funguje, protože tím nasajeme ohromné know-how o tom, jak ta firma je postavená, i doporučit nějaké implementace nějakých AI automatů.
Jak pracovat s očekáváním lidí?
Martin Hurych
K AI automatům se určitě dostaneme, mě v tuto chvíli zajímá jedna věc, ve které jsem exceloval. V momentě, kdy se všechno vymýšlelo a psalo do blueprintů, tak jsme všichni vymýšleli skvělé věci, co by mělo být. Pak došlo na realizaci a všichni jsme se téměř změnili v totální kritiky, protože jsme buď něco nepochopili nebo oni nepochopili nás a najednou firma byla plná blbců na jedné nebo na druhé straně. Chci tím říct, že pro úspěch konzultačky je mnohdy důležité, jak to dopadne, byť už u toho nejste. Jak pracujete s očekáváním těch lidí nebo potom s tím change managementem, aby Vám de facto lidé, kteří u toho prvního zámyslu nejsou, nekazili reputaci?
Martin Srb
To je zajímavá myšlenka. Já si myslím, že s tím se ještě budeme muset popasovat, že jsme zatím spíše v té analýze a v těch výběrových řízeních a nějaká zkušenost z té exekuce nás ještě čeká. Samozřejmě z historie vím, jak tyto věci probíhají, protože jsem strávil 10 let v DHL, dělali jsme systémy po celém světě a byl to velký problém. Byl to velký problém až takový, že jsme naimplementovali systém v Asii a nikdo si nestěžoval, všechno bylo skvělé a pak jsme ten samý systém naimplementovali v Evropě a hodili nám to strašným způsobem na hlavu. Šéf mě potom posadil na letadlo do toho skladu do Belgie a řekl, abych se šel podívat, co se tam děje, protože to není možné. Já jsem tam musel s nimi jít proces po procesu a fotit si ty obrazovky a dělat dokumentaci toho, co se jim na tom nelíbí, což bylo zajímavé. Tím se zracionalizoval ten odpor, protože najednou se zjistilo, že jim vadí, že nějaká operace netrvá 3 vteřiny, ale trvá 4 a oni tvrdili, že to je něco, co jim zboří celý byznys. Najednou se ale zjistilo, že to tak není a bylo to zdokumentované a měl jsem to nafilmované na kameře. Někdy se tedy musí dělat až takové věci, protože ten pushback dost často bývá iracionální. Být připravený na to zracionalizovat ten pushback je stejné jako zracionalizovat ten pushback toho IT, když nechce dělat tu změnu. Nejlepší je jít po těch faktech a pokud ta fakta říkají, že to je problém, tak ten problém řešit a pokud říkají, že to je jenom nějaká emoce, tak ji převést na nějaký racionální argument.
Kde využít AI v digitalizaci?
Martin Hurych
Tohle je dobrý příklad, protože velmi pravděpodobně to byla jen kulturní záležitost, kde Asiat je radši ticho, zatímco Belgičan je v dobrém slova smyslu drzý a ozve se. K AI, pojďte mi možná zase na hodně vysoké letové hladině říct, co je dnes s AI možné dělat.
Martin Srb
To nejde takhle úplně spatra říct, protože nevím všechno, co se vaří v oblasti AI, ale mohu říct, co si já myslím, že se s tím dá dělat a jsou to v podstatě dvě věci, co já vidím jako hodně praktické. Jednu používám denně a to je takové to chatování s AI, kde nám to nějakým způsobem pomáhá utříbit sis myšlenky, zeditovat dokumenty, pochopit velké množství dokumentů. Pak z toho lze dělat nějaké summary, mohu se doptávat na to, co v těch dokumentech je. Když k tomu udělám nějaký svůj závěr, tak si mohu zkontrolovat, že k těm dokumentům sedí. To je takové to, co používá většina lidí dnes.
Ta druhá věc jsou AI agenti a tady si myslím, že je to velký promise na tom trhu, co AI agent bude a co dnes AI agent je. Jedna věc je, že AI agent by měl být do budoucna autonomní, já mu řeknu požadavek a on to vymyslí. Já řeknu, že chci letět z Prahy do Londýna a on si po API sežene všechno možné, sesumarizuje a řekne mi, co je nejlepší letenka a jestli chci, tak mi ji koupí. Já si myslím, že tam ještě nejsme, že ti autonomní agenti se dost často ztrácejí. S nějakými jsem si hrál, řekl jsem mu, tady si založ Excel a on si ho založil, pak jsem říkal, ať tam něco zapíše a on se mě zeptal, kam to má zapsat, když žádný Excel nemá. Tady si tedy myslím, že je rezerva, kam ten trh směřuje, kde by chtěl být, ale ještě tam není.
Kde je to velice dobře použitelné, jsou v podstatě strukturované procesy, jak je dnes známe z nějakého procesního flow, ať už je to Logic App, Make nebo něco takového. Je to vlastně deterministické flow, nějaké procesní, ale já do něj dokáži vložit nějaký prvek, který dokáže dělat rozhodnutí, která nejsou na strukturovaných datech. Může to být přečíst e-mail, zjistit, jestli v něm je to, co potřebuji a když není, tak odpovím zase lidským jazykem a doptám se toho, kdo ten e-mail poslal. Tady si myslím, že to je velice dobře použitelné, protože ten výsledek toho, co ten agent vytvoří, já jsem schopný nějak strukturovaně ještě znovu zvalidovat, než to pustím do systému dál. Mohu si tam udělat nějaké kroky, že když třeba zdetekuji nějaký sentiment toho člověka, tak to zase přepošlu někam, aby to převzal lidský agent a podobně. To se jeví jako docela stabilní věc. Není to úplně to, co by ta AI mohla dělat do budoucna, mohla by být výrazně lepší a mohla by být autonomnější, ale v dnešní době si myslím, že to pomáhá docela hodně.
Co už dnes AI doopravdy umí?
Martin Hurych
Já se setkávám hodně s lidmi, kteří jsou podporovateli a fanatiky v AI nebo klidně mají i odborné zázemí ohledně AI, a ti říkají, že dnes už je hromada věcí možných a že udělají úplně všechno. Na druhé straně toho příkopu jsou amatéři, kteří vědí, že je někde nějaký Chat, chvilku si s tím chatovali a čekají na kuchařku, která by jim poradila, co v rámci digitální transformace 2.0 je všechno možné. Když totiž nevím, co mohu očekávat, tak nevím, co bych měl požadovat. Dokážeme takto high-level v rámci těch digitálních transformací a těch procesů říct pár příkladů typu, že přijde poptávka, na které nejsou úplně všechny parametry, a aniž by ji obchodník viděl, tak já ji vrátím zpět a doptám se?
Martin Srb
Přesně takové věci jsou možné. Jednou měsíčně třeba potřebuji obeslat 100 klientů a na něco se jich zeptat. Možná to je nesmyslný use case, ale teď řeším jeden use case, kdy ten zákazník se potřebuje doptávat pravidelně za rok několika tisíc svých dodavatelů na to, jestli se nezměnila jejich data. Dělají to tak, že je obesílají e-maily nebo jim telefonují. To je agenda, kterou já mohu vzít a dedikovat ji nějakému takovému agentovi a pak jen hlídáte, že mi někam neuhnul. Tím si myslím, že si spoustu práce mohu ušetřit nebo tím mohu nějakým způsobem řídit výběrová řízení. Na ty složité samozřejmě ne, ale na takové ty standardní nákupy typu kancelářské potřeby, když bych chtěl dělat výběrové řízení, tak to je strašně komplikované. Mohu to ale poslat 10 dodavatelům, říct, co chci, pak sesbírat, co oni poslali a z toho automaticky udělat nějakou rešerši a říct, ať to koupí od jednoho z třech nejlepších.
Jak uvažovat o scénářích – specializovat nebo generalizovat?
Martin Hurych
Takto se o tom mnohdy mluví jako one of, jako o jednorázové akci. Dají se tito agenti potom použít i tak, že jednou do něj naleji kancelářské sponky, jednou do něj naleji matky do výroby, nebo opravdu pro každou tu položku musím mít nějakou jednorázovou akci připravenou? Jak o tom jako majitel mám uvažovat? To, co já vidím, je, že přijde poptávka, my ji zkontrolujeme, pošleme dál, přijde něco, my na to uděláme jiný scénář. Sám mám scénářů milion a začínám se v nich ztrácet, to je úplně stejné jako s lidmi, kde velmi rychle čím více lidí máte v organizaci, tak nevíte, co který dělá a proč to dělá a začnete korporátně. Mám já jako majitel přemýšlet nad agenty jako nad jednorázovými akcemi, kdy každá musí být sledovaná a kontrolovaná? Věra každý měsíc jednou pošle něco a já na to potřebuji agenta, který to udělá precizně, rychle a já už se o to nemusím starat, ale pořád je tam jeden agent. Nebo o tom mám naopak uvažovat tak, že všechny e-maily, které se v této firmě rozesílají jednou ročně, mohu zahrnout pod jednu věc?
Martin Srb
Já bych nad tím uvažoval zatím jako nad těmi jednotlivými agenty. Když totiž budu chtít řešit všechny e-maily, které se posílají v té firmě, tak by to muselo být flow, že to opravdu jen řeší ty e-maily a bez jakéhokoliv kontextu. Tam si myslím, že to AI už úplně nepomůže, ledaže by pak sbíralo ty odpovědi a nějak by je klasifikovalo podle nějakých obecných kritérií a to zase nemá takovou hodnotu. Spíše bych s tím dnes tedy zacházel tak, že mám nějaký konkrétní úkol, nějakou agendu, kterou dnes někdo dělá a bere mu to třeba jeden den v týdnu, takže se to pokusím zautomatizovat. Udělám z toho agendu, že mu to bude brát hodinu v týdnu.
Martin Hurych
Já jsem hrozně malinkatý oproti tomu, co dělají Vaši klienti, ale sleduji to i u nich, že se mnohdy automatizuje na AI procesy, kde se to vlastně ekonomicky vůbec nevyplatí.
Martin Srb
To je možné. Já si myslím, že je dnes trošičku móda mít AI a nechceme zaspat dobu, tak chceme mít nějaké AI a někdy se dělají věci, které hodnotu nemají.
Jak přemýšlet nad ekonomickou návratností digitalizace?
Martin Hurych
Ta Věra to jednou za měsíc pošle a trvá jí to hodinu, tak my to zautomatizujeme, protože to je ten jednodušší proces, na kterém to vidíme, bude nás to stát statisíce, ale to bychom tam ty Věry mohli mít tři. Když jsme se teď dotkli té ekonomické stránky věci, když se podívám zpátky na ten velký obrázek toho, když Vy přijdete ke mně do firmy to celé překopat, zmodernizovat, zrychlit a posunout mě do 22. století, s jakou návratností celého procesu bych měl počítat, aby mi to dávalo smysl?
Martin Srb
Já si myslím, že byste měl mít nějaké očekávání, co od té transformace čekáte byznysově. To je to, kde to začíná, u té byznysové vize, pokud se nebavíme o technologickém upgradu, kde nemám moc na vybranou. Pokud je ta transformace byznysová, tak bych to měl mít spočítané jako CEO. Když expanduji z Evropy do Ameriky, tak byznysově tuším, co mi to přinese. To IT je nějaký enabler toho a bez toho to nepojede. Teď já mám nějaké očekávání, kolik mi tato věc byznysově vydělá a pak to má nějaké náklady, na té nákladové straně je ta transformace toho IT, abych to mohl dělat.
Martin Hurych
Když to spojíme s růstem, který mi má IT umožnit, tak tomu rozumím. Máte už na těch svých projektech spočítáno, když v první fázi nejdříve přetočím firmu, začnu šetřit a budu si ten tým připravovat na to, abych ho uvolnil směrem do té expanze, kdy se mi má ta transformace vrátit? Vzhledem k nějakému transformačnímu managementu dělat dvě věci, expandovat do Ameriky a zároveň měnit IT, je vražda. Spousta firem se na to tedy interně připraví a pak vyrazí ven. Rozumím tomu, že když do toho business casu dáme jak následující nebo budoucí výnosy z toho nového trhu, tak ta návratnost je nějaká. Když bych sám sebe optimalizoval a digitalizoval a zůstal na tom teritoriu, které v tuto chvíli mám, dá se říct, jak rychle se mi ta digitální transformace vrátí bez těch budoucích výnosů z nových teritorií? Mám mít nějaké číslo, které mám mít v hlavě, aby když budu mluvit s Vámi a s Vaší konkurencí, abych si to mohl poměřit, co mi budou říkat?
Martin Srb
To se dá dost těžko spočítat, protože to bychom museli jít do detailu a museli jsme si říct, že tady tahám povozy koňmi a budu investovat do náklaďáků, tak spočítám, kolik ušetřím na rychlosti toho, že jezdím těmi náklaďáky. Ty firmy dnes nejsou ve stavu, že by ty věci dělaly tužka, papír a teď potřebovaly ten počítač a někoho, aby jim vysvětlil, že to mají dělat digitálně, to není tento případ. Teď se čeká trošičku, že ta AI něco takového způsobí, ale ona tam ještě není. Když tedy dnes děláme digitální transformace, tak je to většinou z potřeby toho, že buď nám to IT umřelo, nebo potřebujeme něco radikálně změnit. To je prostě případ od případu a nemyslím si, že vždy to vyřeší digitální transformace. Dost často to může být inkrementální změna nebo adopce nějakého nového nástroje.
Shrnutí
Martin Hurych
Kdyby tímto podcastem lidé přeskakovali a něco minuli a slyšeli následující 3–5 vět a na základě jich si to pustili celé znovu, co byste chtěl, aby na tom konci v tom informačním šumu okolo nás zůstalo?
Martin Srb
Já bych se vrátil zpátky k té digitální transformaci a chtěl bych říct, že je potřeba si dobře rozmyslet, jestli ji chci a proč ji dělám. To proč je potřeba si někam vytesat do kamene a nezapomenout na to, protože když to cestou ztratím, tak se ztratím v celém procesu, utratím strašné peníze a velmi pravděpodobně se vůbec nikam nedostanu. To je asi jedna message, kterou si myslím, že bych tady chtěl zanechat.
Martin Hurych
Já si myslím, že tato jediná message je ta jediná správná message, kterou tady zanecháme. Přeji, ať se v nové firmě daří, ať těch digitálních transformací řádně odvedete desítky, stovky a tisíce a doufám, že si třeba tady za pár let popovídáme o tom, jak i sami Vy jste mezinárodně expandovali.
Martin Srb
Děkuji za moc hezké přání.
Martin Hurych
Pokud na tu placku, na kterou právě koukáte, pohlížíte trochu jinak, pokud na svoje kompletní IT pohlížíte po tomto podcastu trochu jinak a zamýšlíte se nad jeho rolí ve vaší firmě a ve vašem byznysu, tak jsme s Martinem udělali naši práci dobře. V takovém případě tady mám pár doporučení a přání. S Martinem jsme o tom v podcastu nemluvili, ale já z něj pro vás ještě vyrazím bonus, který v tuto chvíli už je někde na mých webových stránkách, www.martinhurych.com/zazeh. Tam se dozvíte přesně těch top pár bodů, které byste během digitální transformace neměli minout. Pokud chcete být zásobovaní novinkami z B2B strategií, obchodování, inovací a práce s lidmi, tak se můžete připojit k 1 300 e-mailových adres majitelů a ředitelů technických, technologických a výrobních firem. Mě to potěší a vám už neuteče vůbec nic z toho, co pro vás generuji. Pokud byste mi chtěli pomoci ještě jednou věcí, tak zvažte, jestli mi nepomůžete proklestit si cestu internetem a jestli této epizodě nedáte like, odběr nebo ji nepošlete někam dál, kde by mohla přinést také nějakou inspiraci. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce, přát úspěch a to nejen v digitální transformaci, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)