"Buďte naladěni na stejnou strunu. Jinak to nemůže fungovat.“
Pavel Boháč | CEO @ AIMTEC a. s.
Chemicky a kulturně spřízněná hlava posazená na profesionálně strukturované podhoubí.
Stačí ji najít a máte vystaráno. Můžete předat firmu a jít na ryby, nebo budovat další firmu. Podle toho, co vám aktuálně bude dělat největší radost.
Takhle jednoduché to je.
Jenže kde takovou hlavu vzít a nekrást? Jak takové profesionální podhoubí vytvořit? Jak dlouho to bude trvat? Samá otázka. A tak jsem si pozval dva, kteří mají takovou pouť právě za sebou. Každý z jiné strany barikády. Jaroslav Follprecht, zakladatel a téměř novopečený místopředseda dozorčí rady AIMTEC a.s. právě svoje kompetence předal. Pavel Boháč, nový CEO téže firmy se stále seznamuje se zákoutími nové pozice. Ideální kombinace je oba vyzpovídat, dokud mají předání čerstvě v hlavě. A přesně o tom je tenhle díl. A těch otázek? Těch je tam mnohem víc.
🔸 Co motivovalo Jaroslava k založení společnosti?
🔸 Jaké byly parametry výběru nového ředitele?
🔸 Jaké je zadání nového ředitele?
🔸 Jak poznají, že CEO jde po správné cestě?
🔸 Co je od předání nejvíce překvapilo?
JAK ZVLÁDNOUT PŘECHOD OD ZAKLADATELE K CEO (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Dnes se budeme věnovat tomu, jak najít nového CEO do firmy, která doteď byla řízená rodinně, a jaké výzvy to znamená pro obě strany. Než se tak stane, tak bych na vás měl už tradiční prosbu, pokud se vám líbí cokoliv, co dělám, líbila se vám nějaká epizoda nebo nějaký blogový článek, tak určitě utíkejte na www.martinhurych.com/newsletter. Zapište se mi tam do newsletteru, kterému říkám Můj notes, který v tuto chvíli odebírá více jak 1 100 majitelů a ředitelů technických, technologických a výrobních firem. Vám už neuteče nic z toho, co pro vás připravuji a mně pomůžete zvát si sem ještě více tak skvělých hostů, jako jsou ti dnešní. Dnes tady mám Jaroslava Follprechta, ahoj.
Jaroslav Follprecht
Ahoj.
Martin Hurych
Jaroslav je zakladatelem a v tuto chvíli Vice Chairmanem dozorčí rady společnosti AIMTEC. Potom tady mám Pavla Boháče, aktuálně CEO téže společnosti, ahoj.
Pavel Boháč
Ahoj.
Kam by vyrazili za odpočinkem bez mobilu?
Martin Hurych
Než se dostaneme k AIMTECu a proč jsem si vás sem dnes pozval, napadlo mě, kdybyste se teď museli sbalit a bez telefonu na 14 dní někam odjet chillovat, jak říká mladá generace, kam byste zamířili?
Pavel Boháč
Za mě je to Šumava. Je to místo, kde mám spoustu kamarádů a spojitostí, ale určitě na druhém místě je příroda.
Jaroslav Follprecht
Podle toho, z jakého by to bylo důvodu. Pokud by to mělo být tak, že nikdy nikoho nepotkám, tak bych odjel na Gavdos, což je nejjižnější ostrov směrem do Afriky pod Krétou, kde není v podstatě skoro vůbec nic, až na pár lidí a jezdí tam loď.
Martin Hurych
Dokážeš chillovat sám, nebo potřebuješ k chillování lidi?
Jaroslav Follprecht
Já potřebuji být spíše sám.
Co AIMTEC dělá?
Martin Hurych
Pro ty z posluchačů, kteří neznají AIMTEC, pojďte nejdříve říct, co děláte jako firma.
Pavel Boháč
Ve své podstatě jsme IT společnost, charakterizoval bych to jako software house/konzultační společnost. Je to strašná kombinace, protože věci, které si dnes sami vyvíjíme nebo dostáváme od třetích stran, i dodáváme. Konkrétně digitalizujeme logistiku a výrobu zejména pro automotive dodavatele tier 1, tier 2, případně i koncové OEM. Děláme to pro celý svět, majoritně Evropa, v druhé řadě to bude určitě USA, takže časová zóna -6, -9, ale máme i projekty v Číně a Austrálii. Zatím nám chybí Jižní Amerika, tam toho moc nemáme.
Co motivovalo Jaroslava k založení společnosti?
Martin Hurych
To přijde. Když jsi firmu s parťákem zakládal, co bylo tou motivací jít zrovna do tohoto segmentu?
Jaroslav Follprecht
My jsme s parťákem přemýšleli o tom, že firmu založíme, ale protože jsme byli deformovaní učením time managementu, který vždy říkal, že si máme udělat SWOT analýzu, tak jsme si ji sepsali. My jsme původně začínali v Plzni, ale chtěli jsme do velkého světa, takže jsme se shodou okolností dostali do Deloittu v Praze. Tam jsme vydrželi 2 roky a pak nás to začalo shazovat, protože tam nešly dělat některé věci, které jsme si mysleli, že by byly zajímavé.
SAP byl tehdy finanční systém, takže se dělaly věci převážně ve financích a nás to táhlo k tomu, že chceme jít právě do té oblasti procesu s přidanou hodnotou, což byla výroba a co k ní patří. To v Deloittu nešlo, takže to byla jedna věc, protože tam by se musela sejít celá rada majitelů a něco rozhodnout. Druhá věc byla práce s know-how, která se nám tam úplně nelíbila a to bylo asi to hlavní. Hlavní myšlenka ale byla, že mě kdysi dávno jeden můj velký učitel učil, že když třikrát nesouhlasím s tím, jak můj nadřízený něco dělá, tak si musím založit vlastní firmu.
Co nejdůležitějšího do firmy otisknul?
Martin Hurych
Software housů, co píší různé věci, je v Čechách relativně hodně. Kdybys měl říct, co jste spolu s parťákem do firmy otiskli, čím jste třeba na té osobní úrovni nebo kulturní úrovni jedineční, čeho si nejvíce vážíš, co jsi do firmy jako osoba vtisknul, co by to bylo?
Jaroslav Follprecht
Je to ta naše příslovečná urputnost v tom vytahat z hlav lidí to, co je možné a někam to strukturovaně zařadit. Dnes proti tomu úspěšně jde umělá inteligence, protože ta to dělá za nás, ale v minulém tisíciletí, když jsme firmu zakládali, nic takového nebylo. My jsme vymysleli třeba CRM ještě dávno předtím, než vůbec Microsoft s tím přišel. K adresáři v Lotus Notes jsme začali programovat různé další funkce a z toho vzniklo první CRM dávno předtím, než s ním přišel kdokoliv jiný. Vytvořili jsme také celý systém interního strukturování, kategorizování položek a podobně, abychom si ve firmě pokud možno co nejvíce rozuměli. Bylo to také z toho důvodu, abychom byli schopní zákazníkovi v strukturované podobě předat to, co normálně strukturované není. Pokud máš totiž 4 plány, protože každý plánuje úplně jinak a není to úplně jedno, tak vymyslet nějaké kategorie a třídy, do kterých to plánování rozdělit, abychom ho mohli standardizovat, bylo klíčové. To je dnes jedním z našich hlavních úkolů a generátorů peněz.
Jak se žije v přísné strukturovanosti?
Martin Hurych
Ty jsi ve firmě 10 let, prošel sis hromadou úrovní a pozic. Jaké to je žít pod šéfy, kteří takto tahají vědomosti ze svých zaměstnanců a strukturují je?
Pavel Boháč
Úžasné. Ve své podstatě mě to vychovalo v té strukturovanosti nejen v pracovním životě, ale i v soukromém. Já sám od sebe jsem strukturovaný a mě ten pořádek strašně baví. Ono se to odráží i v tom vývoji toho CRM, co tady říkal Jaroslav, že jsme měli už několik let předtím, než to bylo na trhu. My dnes i dokonce tuto strukturovanost předáváme partnerům, partnerským officům, které jsou po světě, nebo i dodavatelům různých jiných řešení. Oni nás žádají o to, abychom jim předali know-how ohledně naší strukturovanosti, jak předávat know-how na koncové zákazníky a uživatele.
Martin Hurych
Ty jsi na sebe v přípravě prásknul, že máš rád ruční práce. Znamená to, že v garáži najdu všechno srovnané pěkně na háčkách, každá vrtačka má své místo a podobně?
Pavel Boháč
Ne, říká se tomu organizovaný chaos a pokud nevím, kde co mám, tak to tam přendala moje manželka.
Jak majitelé došli k závěru předat firmu?
Martin Hurych
Přesuneme se k tomu, proč jste tady. 1. července u vás došlo k přetáhnutí z rodiny na externího CEO a mě by vlastně hrozně zajímal ten proces. Já znám v AIMTECu hromadu lidí a vím, že to byl proces na rok a kousek. Mě by zajímalo, jak jste to vnímali na obou stranách té pomyslné barikády a možná začněme tím, jak jste vůbec přišli na to, že už je čas to někomu předat a jak jste přišli na to, že je čas předat to někomu, kdo je mimo rodinu. Vy máte totiž oba s parťákem dcery, celkem 5. Co vás vedlo k tomu neuvažovat o rodinné linii a předat to, byť Pavel není externí? Jak jste došli k tomu rozhodnutí, že z toho chcete ven a předáte to někomu dalšímu?
Jaroslav Follprecht
Já bych to upřesnil. My sice o sobě teď říkáme, že jsme family business, ale family business jsme začali být poslední rok, dva a do té doby jsme vůbec family business nebyli. My jsme chodili normálně do práce s Romanem, normálně jsme pracovali a vůbec nás nenapadlo, že by tam měli být zaměstnáni naši rodinní příslušníci, byť tam do určité míry byli. Byli na některých rolích, v HR, v marketingu a podobně, ale nikdy to nebylo s cílem, že by se ta firma měla předávat v rámci rodiny.
Posledních x let jsme se začali setkávat s tím, že nám začaly chodit různé nabídky, různé M&A a takové, abychom firmu prodali. Začali jsme tedy vůbec přemýšlet, co s tím, jestli je lepší firmu prodat nebo zachovat, což byla první zcela zásadní otázka. Z nějakého důvodu jsme po vzájemných diskusích došli k tomu, že ji chceme zachovat primárně vzhledem ke všem stakeholderům, ale ne k rodině. O tom jsme v podstatě pořád nepřemýšleli a náhodou se k nám dostala do marketingu jedna dáma, která dělala kdysi dávno v ComApu. My jsme s Romanem přemýšleli, jak začít po firmě šířit nějak více věcí kolem hodnot a podobně a ona říkala, že to u nich ve firmě dělali, a tak jsme se dali dohromady s kluky z ComApu, kteří prošli tímto procesem asi 5 let před námi.
Ještě se vrátím zpátky. Jelikož jsme nikdy nepřemýšleli o tom, že to bude rodinná firma, tak jsme ji začali interně strukturovat a to je to strašně důležité a veliký rozdíl oproti rodinným firmám. My jsme tu firmu začali strukturovat zcela zásadně někdy po roce 2008, což byl první velký krizový rok a v té době jsme začali budovat střední management. Do té doby bylo všechno na mně z hlediska operations, back officu a obchodu a na Romanovi z hlediska dodávky projektů. Právě někdy kolem toho roku 2008 jsme si začali hrát na to, že opravdu potřebujeme tu firmu nějak interně strukturovat. Zavedli jsme nějaké interní finanční řízení, začali jsme vymýšlet naše první manažerské výsledovky a začali jsme tu firmu připravovat na to, že to je profesionální entita.
Potom jsme potkali kluky z ComApu a přišli jsme na to, že nám chybí ty struktury, které jsou nad tím, takže jsme začali budovat naprosto formalizovanou firmu. Vytvořili jsme skutečně funkční orgán dozorčí rady, který do té doby byl takový, že jsme měli na hlavě 3 klobouky, exekutiva, dozorování a majitelé. Začali jsme si ty klobouky rozdělovat a teprve potom, když to bylo všechno připravené, jsme přišli na to, že je třeba začít přemýšlet, co s tím dál. Zjevili jsme tedy našim dcerám, jestli by měly zájem o to být správci, všech 5 jich řeklo, že je to pro ně zajímavá výzva a tím pádem jsme to začali
brát hodně jako rodinný byznys.
Začali jsme se i do těchto rodinných struktur začleňovat, jsme členy Family Business Network a různých dalších organizací, takže já bych řekl, že u nás to nebylo tak, že jsme byli rodinná firma, ale že z profesionální firmy jsme nakonec ji zařadili mezi rodinné firmy.
Martin Hurych
Kdy jste se rozhodli, že je načase opustit některé ty klobouky, o kterých jsi mluvil?
Jaroslav Follprecht
To bylo v době mezi mým 60. a 70. rokem, protože jsem řekl, že 60 mi bylo a do 70 tam nebudu, takže aritmetický průměr je 65. Dozorčí rada mě ale potom dotlačila k tomu, že jsem to ještě trochu urychlil. Ještě před mým 65. rokem jsme tedy udělali tuto výměnu.
Jaké byly parametry výběru nového ředitele?
Martin Hurych
Předpokládám, že Pavel nebyl jediná varianta. Jak vypadaly parametry výběrového řízení na nového CEO? Co pro vás bylo s Romanem to nejdůležitější?
Jaroslav Follprecht
V tom už měla částečně prsty dozorčí rada. Když jsme si na dozorčí radu začali hrát, tak tam byli oba pánové z ComApu, Libor s Martinem, a Roman. V ComApu měli ve správní radě ještě cizince, takže jsme si řekli, že si tam dáme ještě cizince, takže jsme udělali složité výběrové řízení na dva další neexekutivní členy zvenku. Obsadili jsme to tedy dvěma Angličany a součástí toho výběrového řízení byly otázky na to, co by si představovali, že by v rostoucí dozorčí radě dělali. Samozřejmě jedna z věcí byla nový ředitel a ze všech stran padlo, že je ideální, aby ten člen byl interní. Dlouhou dobu bylo tedy výběrové řízení z interních členů, pak jsme chvíli koketovali i s externistou, ale nakonec jsme se zpátky vrátili k internímu.
Shodli jsme se, že první parametr toho výběrového řízení musel být ten, že bude schopný vůbec vytvořit s námi ten protipól, že budeme schopní nastavit tu vazbu mezi novým ředitelem a námi jako vznikajícím boardem. My se totiž také učíme, co to je být v boardu, protože jak jsem se doslechl od jednoho nejmenovaného velkého učitele z IMD, což je škola v Lausanne, statisticky 90 % boardů exekutivě překáží. Přemýšlíme tedy, jak se zařadit mezi těch 10 %. Jedno kritérium bylo Excel, protože nás rada nutila formalizovat ten proces, ale vedle toho tam byl stejně ten bauchgefühl, podle kterého jsme se pořád snažili ty parametry nějakým způsobem doladit.
Jak vypadal proces z pohledu nového CEO?
Martin Hurych
Jaké to je, když ti řeknou, že máš šanci být ředitelem?
Jaroslav Follprecht
To bylo obráceně, my jsme řekli, že se může přihlásit, kdo se potenciálně cítí být ředitelem, takže to nebylo tak, že bychom ho oslovili, on se nominoval.
Pavel Boháč
Ještě bych to možná trochu opravil. Tady padla spousta věcí, interní, externí ředitel z pohledu firmy, z pohledu rodiny. Já si myslím, že ten proces začal už několik let nazpátek, nějaké 4 roky. Opravdu do toho hodně zasahovala rada, jak říkal Jaroslav. Já jsem byl jeden z členů managementu, který nahlas říkal, že by chtěl externího ředitele z pohledu jak rodiny, tak i firmy. Byznys, který dnes děláme, je rozdělen na 5 divizí, a lidé, kteří vedou ty divize, jsou perfektní a dokáží ten byznys tlačit, jak nejlépe umí. Opravdu jsem tedy byl jeden z lidí, který říkal, jestli by nebylo lepší si vzít externího ředitele a pokládal jsem štiplavé otázky při spoustě těchto schůzek, takže mě nakonec Roman Žák nominoval. Tím jsem se dostal do nominace a nějakým způsobem jsme pokračovali.
Martin Hurych
Nepřekážejí ti majitelé firmy?
Pavel Boháč
Já si myslím, že jsem teď v nejhorší možné pozici, protože paradoxně díky tomu, že se učíme dělat board, kde nově jsou i majitelské struktury, které dříve působily v exekutivě, tak o to je to horší. Na druhou stranu o to je to nejlepší výchozí pozice nastavit správnou governance toho boardu tak, aby fungovala ta vazba mezi exekutivou na board, případně na management. To jsou takové ty linky mimo, které tam mohou být, ale nesmí zasahovat do obchodního řízení. Na jednu stranu je to tedy nejhorší možná situace, na druhou stranu je to příležitost udělat to opravdu tak, jak to chceme na dalších 20 let.
Jaké je zadání nového ředitele?
Martin Hurych
Když sleduji tuto fázi i u mnohem menších firem, než jste vy, protože vás je dnes ke 300, tak mnohdy to mezi majitelem a novým externím CEO docela skřípe. Není totiž jasně dané, co ten CEO má vlastně dělat. Jaké je tvé zadání?
Pavel Boháč
Zadání mám, říkáme mu founder's assignement a je to dokument, který popisuje dlouhodobé vize majitelů z pohledu toho, jak by společnost měla vypadat. To, že to skřípe, nebo neskřípe, tady možná do toho vložím svůj vlastní osobní pohled. Já nemám rád, když je člověk ve fázi stagnace, že není nadšen, ale není ani rozhořčen z toho, co se děje. Mám rád, když lidé jsou buď nespokojení a chtějí něco změnit, nebo jsou šťastní a to, co dnes dělají, utilizují více a více, protože to štěstí chtějí znásobit.
Já si myslím, že to, že nejsme ve sporu, je díky jedné věci. Já jsem dnes v AIMTECu přes 10 let, je to ve své podstatě druhá pozice, na které působím, a ta perioda těch 10 let pomohla ke sladění těch očekávání. Já bych řekl, že posledních 6 let jsem díky pozici v managementu se sladil jak s ostatními lidmi, tak ale i se zakladatelem, jak Jaroslavem, tak Romanem, aby to šlo ruku v ruce. Jsou tam stále protichůdné názory, já nesouhlasím se vším, co ze zakladatelských struktur vznikne, nicméně ve spoustě věcech jsme zajedno, což je strašně důležité.
Martin Hurych
Když se na to majitelské zadání podíváš, chtěl bys ho jinak, kdybys přišel do firmy zvenku?
Pavel Boháč
Myslím si, že ano, protože jedna z věcí, která se tam objevuje jak mezi řádky, tak i konkrétně v tom zakladatelském zadání, je určitá forma kultury a nastavení té společnosti. My nejsme společností, která by měla nějaké externí financování, nemáme externí vlivy, které by nás ovlivňovaly v tom rychle růst, zastavit růst, vydělávat a podobně. Máme opravdu stabilní progress posledních 10 let a to všechno je odražené v té kultuře té firmy. Ten asset v těch lidech, co dnes máme, v tom know-how i v tom jejich nastavení, v 300 lidech plošně v celé společnosti, je dle mého to nejcennější, co tam může být, ale je to i to nejkřehčí v té firmě. To je jedna z největších výzev toho zadání, udržet tu kulturu i přes rostoucí firmu tady v Evropě, potažmo teď v pobočce v Americe.
Jak poznají, že CEO jde po správné cestě?
Martin Hurych
Zároveň bych si tipnul, že je to jedna z věcí, která se nejhůře měří. Jak poznáš, že se ti nedaří, nebo daří?
Pavel Boháč
Bauchgefühl, už to tu padlo. Je to možná ten aspekt, jak jsi zmiňoval, toho externího CEO, kdyby přišel a co by chtěl jinak. Tohle je něco, co externí CEO bohužel nepochopí, dokud v té firmě nestráví 5 plus let.
Martin Hurych
Jak se pozná, že firemní kultura, kterou jste s Romanem do AIMTECu vtiskli, se mění někam, kde už je to pro vás neakceptovatelné? Jak to máte mezi sebou nastavené, kde jsou ty brzdy, jestli tam tedy nějaké jsou, nebo jestli jedete opravdu bauchgefühl?
Jaroslav Follprecht
Jak jsi sám řekl, to se těžko měří, takže je to postavené na desateru, že jsme vyrostli nějakým způsobem a chceme se chovat k sobě slušně. Teď strašně bojujeme se slovem korporát, protože když se řekne korporát, tak všem naskakují pupínky, ale korporát je nutný, pokud chceme dodávat do
firem, do kterých dodáváme, jako je třeba VW a Audi.
My jsme taková ta společnost, která je těsně na hraně mezi punkovou a organizovanou. Jak říkají naši zákazníci, s firmami většími než my, jako je velká pětka a podobně, by ten projekt neudělaly, protože už jsou tak zkostnatělé, že to nejde, ale s námi to jde a ještě je do určité míry záruka, že to bude pod kontrolou. Korporace ve smyslu té zkostnatělosti je tedy jedna věc, která je nutná, ale druhá věc je korporace ve smyslu vztahu mezi lidmi, kdy si lidé lezou po zádech, nemohou se na sebe spolehnout, což také nechceme. Víme tedy, co nechceme, ale těžko mezi tím hledat tu hranici.
Co je od předání nejvíce překvapilo?
Martin Hurych
Já tohle hrozně podporuji, protože říkám, že každý, kdo chce jít do podnikání, by si měl korporátem projít, protože ho naučí řídit byznys a vůbec to nevidím špatně. Začali jsme to dnes tím, že 1. 7. jste si předali žezla, nominační dekrety, klíčky. Co vás od té doby překvapilo, co možná jde trochu jinak, než jste si malovali?
Pavel Boháč
Je to objem té práce. Jaroslav byl na pozici ředitele celou dobu, co AIMTEC historii píše a měl přesně těch několik čepic, čepici majitelskou, čepici ředitelskou, takže rozhodování bylo úplně v jiných sférách. Bylo jednodušší, bylo přímočaré, což byla určitě jedna z věcí, která se změnila, protože i v procesu dnes rozhodování v managementu už na to pohlížíme z nějakých dvou úrovní. Koukáme na to z pohledu úrovně ředitele, představenstva a z pohledu zakladatelů, potažmo majitelských struktur, které nad AIMTECem dnes jsou.
Druhá věc, která mě překvapila, je něco, co bych nazval lehkostí bytí. Pokud něco dělám 25 let, tak některé věci už nechápu, že by mi měly zabrat čas a beru je jako přirozenou součást mého denního rytmu, potažmo soukromého života. Když se ta operativa postupně takto předá a objeví se v celé své kráse, tak už to není úplná lehkost bytí. Už si člověk začíná uvědomovat, že i některé věci, které zabraly 10 minut, protože byly pocitově, tak pokud je teď chci analyticky a strukturovaně, tak zaberou 2, 3 hodiny. Samozřejmě to navyšuje fond a ještě díky tomu, že jsem částečně už trošku zainteresovaný ještě ve své původní divizi, kterou jsem měl, tak je to neskutečný objem práce.
Martin Hurych
Co překvapilo tebe?
Jaroslav Follprecht
Mě překvapilo, že to zatím funguje. Já vidím, že se tam zpřetrhaly ty osobní vazby, které v mnoha případech jsou neproduktivní, takže vyplavávají na povrch a musí se řešit věci, které já bych třeba neřešil a které se řešit musí. Na druhé straně tím, že se tam změnily ty chemické vazby, se něco více odšpuntovalo, takže zatím mě překvapuje, že to funguje.
Svrbí Jaroslava prsty?
Martin Hurych
Tato fáze pro spoustu lidí, kteří měli v ruce otěže desítky let, je hrozně složitá v tom, že je svrbí prsty. Jak to máš ty, je jednoduché koukat na to zvenku, byť samozřejmě ty tam majitelskou roli pořád máš, ale nemáš ten dennodenní exekutivní tlak na sebe, jaké je to po tolika letech přepřáhnout?
Jaroslav Follprecht
Já jsem přirozeně líný člověk, takže jsem se snažil celou tu dobu systematicky tu odpovědnost přenášet na moje kolegy a vlastně byl i tlak na to, aby oni sami v tom byli aktivní. Řekl bych tedy, že ta firma je hodně samořiditelná a paradoxně v mnoha případech je to teď jednodušší, protože kecám ještě do řady věcí, které si myslím, že Pavlovi pomáhají. Děláme třeba věci kolem nových smluv a podobně, takže tam jsem v tom i z hlediska historických zkušeností zapojený a Pavlovi to ulehčuje práci. Za druhé jsem pořád zapojený ve věcech třeba kolem zahraničního obchodu a budování byznysu v Německu, v Evropě a teď v Americe. Nemám tam ale tu odpovědnost, takže mohu dělat více to, co mě baví a nemusím dělat tu pakárnu, kterou teď dělá chudák ředitel.
Pavel Boháč
Já se do té odpovědi musím vložit, protože to je rada pro ostatní, kteří takto budou předávat ty firmy. Já strašně kvituji Jardův postoj, i když si to neuvědomuje a schovává to za svoji lenost, to určitě tak není. My jsme byli minulý týden na summitu nějakých firem ve Frankfurtu, IT firmy po celé Evropě a tam k tomu předání často došlo, nicméně toho původního ředitele svrbí prsty. Chce zasahovat do té operativy a zasahuje a jsou tam fáze, kdy je to předané rok, dva roky, tři roky a trvá strašně dlouho, než z toho vystoupí. Pro toho nového ředitele to je potom strašně těžké a často se třeba i ten ředitel během té fáze vymění. Tohle bych kvitoval z Jardovy strany, že to proběhlo a že opravdu se nezasahuje do té operativy. Berme to jako radu pro ostatní, protože to je strašně důležité a člověk si musí být vědom toho, co má a nemá dělat.
Jak dlouho předávání firmy trvá?
Martin Hurych
Když se tedy ještě vrátíme na začátek, nějakou dobu probíhalo to výběrové řízení, nějakou dobu určitě probíhalo tvoje zacvičování. Dokážeme dát nějakou indikaci, na co se mají třeba majitelé firem, kteří vás následují s nějakou prodlevou třeba roku, připravit, aby to proběhlo tak hladce, jako to proběhlo u vás?
Pavel Boháč
Teď tam jsou dva pohledy na věc, pohled původního ředitele a stávajícího. Jak jsem na to koukal zespoda, tak je to připraveno z těch struktur. Tady zaznělo, že ta firma je samořiditelná a já tomu pevně věřím, protože jakmile manažer na nějakou dobu odejde a všechno funguje tak, jak má a ten manažer se o to nemusí starat, tak to je přesně AIMTEC.
Každý je nahraditelný, i moje pozice je nahraditelná, ale ti lidé, kteří dnes působí na pozicích jak divizních ředitelů, tak kompletně správy back officu, sales and marketing, dokáží fungovat samostatně. I kdyby mně se něco stalo, tak firma právně, legislativně může jet dál. Ta připravená struktura je tedy jedna věc. Pak je to taková ta chemie mezi řádky, což nezařadíme ani do struktury, ani do procesů, ani do aktivit, ale je to to naladění. Bavíme se o rodinných firmách, ne o nějakých korporátech, kde je to o něčem jiném, kam má směřovat to dlouhodobé zadání, co je ta filozofie za těch 5, 10, 15 let, proč tu jsme.
Martin Hurych
Od té doby, co ti řekli, že jsi vyhrál ten závod o nového šéfa, jak dlouho trvalo nakukování pod pokličky, aby ses se vším seznámil? Znovu zopakujeme, byl jsi tam 10 let, logicky o té firmě víš hromadu, ale nevíš úplně všechno. Jak dlouhé bylo to předávání, než jste mohli 1. 7. skutečně říct, že je to tvoje?
Pavel Boháč
Nevím, jestli to lze paušalizovat. Pokud tady vyřknu rok, tak jsou určitě věci, které ještě nejsou předané z pohledu něčeho, že se na něco zapomnělo a to vyplave třeba jednou za půl roku. AIMTEC je dekomponován na 5 divizí, které nejsou oddělené legal entity, ale jsou to ve své podstatě samostatně fungující divize. Ty mají od nákladů, alokovaných directů, sales, marketing, příjmy až na koncový zisk, takže fungují kompletně samostatně. Z pohledu toho, co bych tedy měl vidět v řízení firmy, jsem to už viděl posledních 7 let z pohledu řízení divize. Pak samozřejmě to šlo ještě o ten level výše na řízení firmy, kde je dalších 40 % něčeho, co jsem musel předat, ale paušalizoval bych to na rok.
Jaroslav Follprecht
Já bych řekl půl roku. Předat firmu jako fungující stroj nebyl problém, to Pavel znal. Jediný rozdíl je, že doteď plánoval svoji divizi a teď plánuje celou firmu, ale ve výsledném efektu je to úplně stejné. Je to o tom, že musel navnímat věci z back office. Věci z fungování divize znal, věci z fungování obchodu také znal, takže jediné, co v podstatě vůbec neznal, byl back office, takže office management, HR a věci kolem IT. My máme jednu entitu, která podporuje spíše hardwarové IT, druhá podporuje informační systémy a s těmi se také potkával. Jediné, čemu tedy v uvozovkách nerozuměl, byl back office ve smyslu office managementu a HR, to byly asi jediné věci, se kterými se nesetkal.
Říkám půl roku, protože v tom nemám za jedno se svým společníkem, který říká, že když něco chceš dělat, tak prostě řekneš, že se to dělat bude a ta firma to začne dělat. Moje zkušenost je taková, že to tak nikdy nejde, že to musí být vnitřní, geopolitické nastavení, psychologické a chtění. Já když jsem začal tlačit to, že půjdeme do Německa, tak to v podstatě do hlav všech důležitých lidí prosáklo třeba za 3 nebo za 5 let. 3 nebo 5 let si mysleli, že to je zbytečné, že stejně budeme dělat jinak ten byznys, takže já si myslím, že se to nedá tlačit přes moc.
Nejdůležitější podle mě tedy bylo, aby si Pavel převzal tu zkušenost. Já mám x oblastí, které se takto řídí, nejsou na to žádné standardní struktury, není to široce akceptované přes firmu a je třeba to pořád tlačit. Předal jsem mu tedy ten seznam těchto věcí, o kterých přemýšlím, Pavel si je urovnal proti tomu, jaké si myslí, že jsou priority, půlku z toho jsme škrtli a v té druhé půlce zůstalo to, co pomalu posouváme tou firmou.
Jaký bude Pavlův odkaz ve firmě?
Martin Hurych
Jedna z prvních otázek byla, jak se Jaroslav s Romanem otiskli do firmy, když jste ji zakládali. Nebyl bys chlap, kdyby ses nechtěl otisknout i ty do firmy nějakým způsobem. Kde tedy bude tvůj odkaz v AIMTECu za 10 let?
Pavel Boháč
V USA. Já nejsem člověk, který by chtěl, aby byli všichni lidé spokojení a tudíž jsme všichni spokojení a to je ten odkaz. Nějaké tvrdé hodnoty, aby tam byl ten achiever, v tom mém mozku někde vzadu je, ale není úplně tak drastický, abych to tlačil pouze na KPI. Můj odkaz tedy je, že to minimálně bude fungovat tak dobře, jako to fungovalo doteď, možná o trochu lépe, to bych byl šťastnější.
Člověk ale musí balancovat mezi tím, co jsme si domluvili, že jsou nějaké zakladatelské hodnoty i z pohledu finančních ukazatelů a z pohledu růstu té firmy. Zisk a růst, jde to proti sobě, musíme se domluvit na nějakém balancu. Já bych chtěl, aby ta firma rostla, aby byla stabilní, aby rostla do takové úrovně, že se staneme adekvátním hráčem obratově pro ty největší korporace. Korporace nad 100 miliard nám dnes totiž unikají a nejsme pro ně adekvátní hráč, jsme rizikoví. Pro korporace, které mají 20 poboček, jsme adekvátní hráč a silná IT firma, i pro ty největší dnes děláme, ale chtělo by to větší důkaz té síly.
Druhá věc je ten footprint v USA. Dnes naši zákazníci mají ředitelství jak tady v Evropě, Lucembursko, Německo, tak ale většinou druhotné nebo primární v USA, zejména v Michiganu, v Detroitu, kde jsme založili pobočku. To je možná takový odkaz, že tam nějakým způsobem to zformovat a stabilizovat, protože firma už naší velikosti by tam měla být tak, aby měla ten proof of evidence, potažmo větší footprint projektů. To je ten odkaz.
Martin Hurych
V roce 2034 budete tedy dělat stejný obrat v Evropě i v Americe?
Pavel Boháč
Můžeme klidně dělat větší nebo menší, ale budeme opravdu světově uznávanou značkou, že když někdo poptá shop floor systém přes skladování, výrobu, logistiku, tak budeme my v tom hledáčku top 3, top 4. Budeme chtěný zaměstnavatel, zaměstnanci budou hlavně v našem západočeském regionu hledat i AIMTEC jakožto high-end profilovanou firmu z pohledu technologií, možná i hardwarových technologií. Budeme určitě mít schopnost akceptovat i výzvy, že budeme mít stále volnost v tom, co děláme, ale budeme moct si dovolit větší pohyby jak z pohledu Ameriky, tak i investic. Tam patří investice do marketingu, salesu, ale bavme se i o investicích na východ, ale to už se posouvám hodně dopředu.
Martin Hurych
Souhlasí? Když bude doručovat čísla, necháte ho dělat, co bude chtít?
Jaroslav Follprecht
Musí doručovat ten balanc, doručovat čísla, sustainabilitu a kulturu.
Klíčové rady pro hladké předání a úspěšné vedení
Martin Hurych
Kdybychom jako poslední věc měli shrnout tu vaši zkušenost do nějakých pár rad, bodů, něčeho takového pro potenciální následovníky, jak firmu předat někomu dalšímu a moc mu nepřekážet, co by to bylo? Kdyby z tohoto podcastu měly zůstat jen poslední 2, 3 minuty, co by to bylo?
Pavel Boháč
Za mě jeden z těch hlavních bodů, který nezasahuje do žádných KPI, do segmentu, kde podnikáme, je naladění. Já mohu být sebevětší specialista na IT nebo sebevětší lajk, ale pokud tam není společné naladění firmy, majitelů a mých osobních hodnot, tak to nemůže fungovat. Já mám rád, když člověk přijde k pohovoru nebo do AIMTECu a je tam jiskra, ale pokud přijde člověk s raketovým inženýrem v CV a my ho chceme na tu pozici, tak se na něj budu koukat přes prsty.
Martin Hurych
Něco bys dodal?
Jaroslav Follprecht
Já si myslím, že to je v tom celkovém naladění, je to v tom souznění osobnosti a té firmy a pak už to v podstatě může dělat kdokoliv. Pak v té firmě musí být pořádek, ale to není otázka předávání, to je otázka budování. Na tom to většinou pak troskotá, což vidím třeba u těch rodinných firem hodně. Celé je to dlouhodobě postavené na tom majiteli, který má de facto to know-how celé v hlavě, není kolem něj vybudovaný aparát středního managementu a teď tam přijdou ty děti. Jelikož tam není nic definovaného, tak ony to dělají nějakým způsobem, jemu se to nelíbí, tak jim do toho zasahuje a tam já vidím, že je velké množství konfliktů, které při předávání speciálně v rodinných firmách je. My jsme měli štěstí, možná to bylo i tím, že jsme prošli tím Deloittem, takže jsme viděli velkou firmu a chtěli jsme firmu tohoto charakteru budovat. Od začátku jsme tedy do té struktury, do toho řízení, do toho organizování té firmy se snažili vnášet pořádek a to je 80 % úspěchu. Pak je to o tom naladění vzájemném a asi hlavně také i o té sadě morálních hodnot, protože ty se těžko definují.
Martin Hurych
Slyším tam chemicky a kulturně spřízněnou hlavu posazenou na profesionálně strukturované podhoubí. Děkuji moc, že jste přijeli a podělili se se mnou o to, co se u vás dělo a přeji vám, ať všechno, co plánujete, se vám splní.
Jaroslav Follprecht
Díky.
Pavel Boháč
Díky.
Martin Hurych
To byl další Zážeh, dnes jsme probrali pro spoustu z vás palčivou oblast, jak vaši firmu, kterou jste tolik let leštili, předat na někoho dalšího. Doufám, že jsme naši práci udělali dobře a že si nějakých pár bodů zapíšete za uši nebo někam na lepík, na monitor, nezapomeňte je potom exekuovat. Pokud se vám tato epizoda nebo cokoliv dalšího, co pro vás vytvářím, líbí, určitě se mi zapište do mého newsletteru, Můj notes. V tuto chvíli je tam více jak 1 100 majitelů a ředitelů technických, technologických a výrobních firem. Mně už nezbývá v tuto chvíli, než vám držet palce a přát úspěch, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)