Dnes se podíváme na to, jak spolupracovat s procurementem tak, aby to bylo výhodné pro všechny strany. Mým hostem je Olga Rinaldi, odbornice na procurement a zakladatelka butikového konzultačního studia Rinaldi Consulting s.r.o., které se zaměřuje na inovace v nákupních procesech.
Nákupní procesy mohou být zdrojem frustrace, zejména pokud máte pocit, že se vám nákupčí staví do cesty a zpomalují obchodní cyklus. Co kdyby ale bylo možné tuto situaci využít jako příležitost k vylepšení vztahů mezi nákupem a obchodem, a tím i k urychlení a zefektivnění celého procesu? Co kdyby se nákupní tým stal vaším partnerem, který vám pomůže?
Olga, která má více než 20 let zkušeností v nákupu, nám odhalí tajemství, jak správně vyjednávat s nákupčím a přitom neztratit důvěru. Probereme, jak by měla vypadat ideální spolupráce mezi obchodníky a nákupčími, jak nastavit procesy tak, aby byly efektivní, a jak si zajistit, že vaše firma bude mít silného, spolehlivého partnera, který vás podpoří i v těžkých časech.
Zjistíte také:
"Prodejci, buďte otevření. Choďte za nákupem , noste inovace. Chuďte i se slevami. 😉 A když něco nejde, pochopte, že máme nějaké procesy a nechceme vám škodit"
Olga Rinaldi | Founder @ Olga Rinaldi Consulting s.r.o.
V této epizodě zjistíte, jak se vyhnout častým pastím, které mohou zpomalit vaše vyjednávání, a jak přistupovat k složitým, dlouhodobým projektům, jako jsou implementace ERP systémů nebo nákup výrobního stroje. Olga se podělí o konkrétní tipy, jak se vyhnout těm největším chybám, které obchodníci při jednáních s nákupem často dělají.
🔸 Jak efektivně vyjednávat a získat přitom výhodu?
🔸 Jak sladit nákupní a obchodní týmy? 🔸 Jak přistupovat k nákupu u velkých investičních celků? 🔸 Jak se vyhnout nejčastějším chybám, které brzdí vaše zakázky?
🔸 Jak se stát spolehlivým partnerem pro procurement?
Poslechněte si celou epizodu a naučte se, jak spolupracovat na dosažení dlouhodobého úspěchu a zlepšení obchodních procesů. Tato epizoda je povinná pro všechny, kteří chtějí zefektivnit své obchodní cykly a budovat silné, vzájemně prospěšné vztahy s nákupními týmy.
Proč je důležité mít nákup a obchod na stejné vlně (Přepis rozhovoru)
Kdo je Olga Rinaldi
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Pokud se vám líbí cokoliv z toho, co dělám, a nechcete, aby vám něco do budoucna uteklo, tak zvažte, jestli se nepřidáte k více jak 1 300 majitelům a ředitelům technických, technologických a výrobních firem. Ti už výhody mého newsletteru poznali. Dnes bych rád udělal alespoň malou tečku za soubojem mezi nákupem a procurementem a chtěl bych vám tady ukázat, jak by takový správný procurement pro high-ticket produkty měl vypadat. Vzal jsem si k tomu hosta, respektive hostku, Olgu Rinaldi, která relativně nedávno založila butikovou konzultační kancelář na procurement. Nebyla by to ale Olga, aby za ten necelý půlrok nezpůsobila na vlnách procurementu řádnou bouři. Ahoj.
Olga Rinaldi
Ahoj, Martine.
Co si koupila a zklamalo ji to?
Martin Hurych
Ty jsi v přípravě říkala, že jako téměř každá dáma ráda nakupuješ. Já jsem poslouchal jiný podcast, který mě motivoval k otázce, co nejdražšího sis kdy koupila a kdy jsi toho litovala?
Olga Rinaldi
Nebudu zmiňovat sklářskou pec, ale jinak to bylo relativně nedávno a byl to iPad. Já jsem zjistila, že Apple mi nedává to, co bych potřebovala, takže jsem se vrátila zpátky k Samsungu. Omlouvám se všem jablíčkářům, ale zkrátka to není pro mě to pravé. To mě tedy zklamalo, byla to větší investice a pak jsem si říkala, že jsem si to měla nejdříve pořádně vyzkoušet.
Co Olgu dovedlo do procurementu?
Martin Hurych
Jak jsem říkal, ty máš za sebou hromadu pozic v nákupu a kvůli tomu jsi tady. Prošla jsi různé firmy, různé výrobky, za zmínku asi stojí hlavně ta tvoje poslední štace v Packetě a pak se něco stalo a ty sis otevřela vlastní butik. Co se stalo, že butik a co tě vůbec dovedlo do nákupu? V Čechách totiž spousta nákupčích tvrdí, že to je hrozně nesexy pozice.
Olga Rinaldi
Je to tak, ale já si to nemyslím. Když do nákupu vstupuješ a začínáš tvořit a začínáš měnit, tak tam hodně rychle vidíš výsledky, které jsou kvantifikovatelné. Ty tedy docela rychle dokážeš ukázat, co se ti povedlo a navíc je to oproti třeba prodeji oblast, která je neskutečně dynamická. Já mám ráda změny, ten adrenalin a akce je něco, co mě rozhodně nabíjí a na tom nákupu je toho dost. Tam skutečně to, co má být zítra, nemusí vůbec být, to, co bylo včera, už dávno neplatí a musíš se v tom pohybovat a to mě bavilo. Když jsem poprvé zkusila nákup, což už je 21 let zpátky, tak jsem hned věděla, že už nic jiného dělat nechci. Sedlo mi to, je to ta oblast, která mi vyhovuje, mohu tam být kreativní, mohu dělat rozhodnutí, za která jsem zodpovědná, takže určitá analýza rizik a způsobu chování je rozhodně na místě. Potřebuješ hodně pracovat, aby ses dostal k nějakému výsledku a zároveň tu svoji práci prodávat interně ve firmě. Byla to skutečně obrovská zkouška a challenge a bavilo mě to.
V určitém okamžiku mě to ale přestalo bavit a bylo to v době, kdy už jsem opravdu měla tu kariéru na tom nákupu v korporacích tak nějak za sebou. Bylo to právě v Packetě a v určitou chvíli jsem si řekla, že je to pořád o tom stejném a že musím pořád jenom někoho přesvědčovat, tlačit a trochu mě to ubíjelo. Nechtěla jsem být dál zaměstnanec, navíc roky přibývají, mám malého syna, chci se mu věnovat a chci ten čas si řídit sama. Navíc už jsem dlouhou dobu přemýšlela, co dělat, když bych nebyla zaměstnanec a potřebovala bych být podstatně flexibilnější. To, že bych se pustila do něčeho sama, byla jasná volba, protože já nejsem ten typ, který by se úplně bál někam vejít. Nové věci jsou pro mě výzvou, chci to zkusit a když se to nepovede, tak zkusím něco jiného. Není to nic, co by mě úplně srazilo na zem, nějaký neúspěch, těch jsem zažila dost. Přemýšlela jsem tedy co, přemýšlela jsem jak, oslovila jsem pár lidí, protože jsem věděla, že už to je něco, kde potřebuji dostat nějaký jiný názor a nakonec z toho vypadlo Rinaldi Consulting. Je to takové zhmotnění mého snu, kdy jsem říkala, že chci velkou firmu, protože ten procurement to potřebuje. Já nechci být OSVČ, také jsem si to zkusila, ale prakticky tam není rozdíl oproti tomu být zaměstnanec, protože pracuješ pro jednu firmu a té firmě odevzdáváš nějaký svůj výkon. Chtěla jsem vybudovat něco, co bude holisticky obsahovat ten procurement od A do Z, od tréninků a školení až po obrovské rozsáhlé transformace, digitalizaci, chceme nasazovat robustní ERP nástroje. Zjistila jsem, že nás tady moc na trhu není, kteří by to takto uchopili, pak jsem zjistila, že je s tím strašně moc práce a že je potřeba začít opravdu od základu tu firmu budovat. Teď už se to začíná rozjíždět, samozřejmě potřebuji dát také světu vědět, že jsem tady a věřím tomu, že umím procurement.
Jaký je rozdíl mezi procurementem a nákupem?
Martin Hurych
Než se posuneme dále, asi je dobré si zadefinovat dva pojmy, které podle mě na trhu se hodně zaměňují, nákup a procurement. Jak to vidíš ty?
Olga Rinaldi
Nákup, procurement, purchasing, supply chain, je strašně moc výkladů. Každá firma to má jinak, v leteckém průmyslu purchasing se nazývá tým, který řeší to, co v tabákovém průmyslu procurement. Jsou to synonyma. Já jako procurement manažer jsem měla na starosti třeba i sklady, což by mělo být pod supply chain. Asi bych se tedy úplně nezaměřila na to, co je co, spíše jaké jsou tam kompetence a co to oddělení má na starosti, protože to jinak nikdy nezjistíš, každý to má úplně jinak.
Jak nastavit spolupráci mezi obchodem a nákupem?
Martin Hurych
Já kdykoliv cokoliv napíšu na LinkedIn, co se týká vyjednávání nebo snahy prodat něco nákupčímu, tak vzbudím na druhé straně velkou nevoli. Hodně často mám i pocit, že zaměňujeme třeba moji bublinu s bublinou toho dotyčného, který komentuje, a proto tady potřebuji zadefinovat, o čem se dále budeme bavit. Mě zajímá, jak spolupracovat mezi obchodem a procurementem na té druhé straně v momentě, kdy mezi námi je něco sofistikovaného typu velký investiční celek, nějaký ERP moloch, vývoj na míru, věci, které nejdou jednoduše srovnat do Excelu. Hrozně by mě zajímalo, jak z vaší strany k tomu přistupovat a chtěl bych se postupně dostat i k tomu, jak to nastavit partnersky tak, abychom si oba rozuměli a neházeli si klacky pod nohy. Na LinkedInu je to mnohdy souboj pindíků o to, kdo je větší král a kdo koho překabátí, jak říkají Slováci a mě už to nebaví.
Olga Rinaldi
Já ti úplně rozumím, protože někdy jsem do tvých komentářů střelila i sama. Je pravda, že nákup investičních celků nebo ERP systémů, kdy zrovna v Packetě se jednalo o robustní ERP systém, není věc mezi nákupem a prodejcem. To je tak velký projekt, který by měl být řízen i někým nestranným, protože nákup by tam hlavně měl vstoupit na začátku, kdy se řeší, kdo vůbec bude dodávat. Měl by tam být nákup a ta technická strana, která definuje, co by mělo být pořízeno, proč a co to má splňovat. Nákupčí není zbožíznalec, může to být samozřejmě nějaký super strojní inženýr, který do toho chce mluvit, ale jinak si myslím, že většina z nás zbožíznalci nejsme. Můžeme mít jednu komoditu, já mám třeba ocel, ale u těchto celků musí být spousta lidí kolem, celý tým. Je to skutečně projektové řízení a měl by být definován šéf projektu.
Procurement by měl být na začátku u toho, když se vybírá dodavatel a mít jistotu, že ten, který se vybírá, dokáže splnit to, co ta technická strana potřebuje. Je potřeba ověřit, jestli je dodavatel zdravý, není v úpadku, není tam nějaký problém, pro koho dělal, získat si reference, ověřit, jestli to funguje. To je ta role, navnímat si ho, potkat se, zjistit, jak fungují, jak to je u nich ve firmě, to je taková ta přidaná hodnota nákupu, kterou on dává tomu, když se hledá dodavatel. To je to hlavní, co by mělo být na začátku a na co by nákupčí měli být školení, jak toho dodavatele ověřit, jestli to bude jeden, dva nebo tři. Já si myslím, že u tak složitých celků se nebavíme o tom, že vypustíme poptávku, kupujeme za tento celek 12, 15 dodavatelů, přihlaste se, to je smrtelné. To je taková ta předpříprava, kdy si dokáže ty dodavatele zhodnotit, přiřadit jim nějaké body a z toho vypadne nějaké doporučení procurementu, tady na toho dodavatele pozor, protože tam může být riziko. My zhodnotíme ta rizika, uděláme analýzu rizik a dáme to na plac v tom projektovém týmu. Všichni musíme spolupracovat.
Třeba u toho ERP systému je interní zákazník prakticky každý, kdo to budou používat, což je to největší peklo, protože máš 30 lidí dohromady a z toho 29 to nechce, takže za mě to byl jeden z nejnáročnějších projektů vůbec. Relativně snadno tam ale došlo k výběru dodavatele systému. To asi nebylo nic moc náročného, absolvovali jsme skutečně hodinové diskuse, celý ten tým na tom pracoval tak, aby ten dodavatel byl schopný nám nabídnout to, co chceme. V té době majitelka měla to poslední slovo a řekla, který ten systém to bude, protože tomu rozuměla.
Pak následuje už ta samotná implementace, což je opravdu chůze po žhavých kamenech, to asi víš, co obnáší implementace ERP a tam ten nákup už nehraje tak důležitou roli. Já jsem třeba byla v tom core týmu, tam se procurement zaváděl ihned, protože chceme mít náklady pod kontrolou a pokud máš proces, systém, tak je pod kontrolu dostaneš, to je nediskutovatelné. Byla jsem tedy u celého toho projektu a malovala jsem, jak by ten model pro ten procurement měl vypadat a co by měl splňovat. Potom jsem už z toho pomalinku potřebovala vycouvávat, protože pak už se řešily ty skutečné technikálie, kde seděli super ajťáci, kteří tomu systému rozuměli. Začali tam diskutovat o různých věcech, které už potom pro člověka, kdo není ajťák, jsou neznámé, takže jsem je nechala to vyřešit a pak jsem jen chtěla slyšet, co budeme dělat dál. To jsou projekty, které jsou na i spoustu let.
Jak by měla vypadat komunikace nákupu dovnitř firmy?
Martin Hurych
Jsme ve fázi implementace. Mě teď zajímá pořád ten nákupní proces. Vy se rozhodnete pro nějaký nákup a sama jsi říkala, že je to tak složité, že na vaší straně máte nějaký tým, který to nakupuje, a nákup v tom má nějakou svoji zcela nepřehlédnutelnou roli. V obchodě dlouhá léta proti tomuto bojujeme, aby obchodník byl to úzké hrdlo láhve, které přináší informace z jedné strany na druhou a byl ten single point of contact. Někdy mi přijde, že je hrozný tlak na toho nákupčího nebo procurement manažera, aby on byl ta jedna díra do té firmy a nesmíš promluvit s nikým za ním. Mně to přijde z hlediska procurementu i jako hrozně pomalý proces. Jak by to podle tebe mělo ideálně probíhat?
Olga Rinaldi
Je nákup a nákup. Šéf procurementu by měl být ten, přes kterého ty informace tečou dovnitř a který se má správně rozhodnout, jak je bude distribuovat potom uvnitř té společnosti. Všechno nemůže rozhodně zpracovat a rozumný šéf nákupu už zavětří a jakmile je tam něco, kde ví, že potřebuje ten interní tým, tak to začne posouvat. To není o tom, že jen já chci jako šéf procurementu jednat s tebou jako s dodavatelem systému. To je přesně o tom, že už si tady vezmu k tomu tady ajťáka, tady CTO a já vás tady nechám, chvíli vás budu poslouchat, nevím, o čem mluvíte, řekněte mi, jak jste dopadli. Já chci vědět, jak jste dopadli, kam jsme se posunuli, ukažte mi, jaké jsou další kroky, je tam nějaký milestone, kterého jsme docílili, a já to budu zpracovávat. Jsou případy, kdy šéf nákupu skutečně má být ten, který rozhoduje, který filtruje, který to celé řídí, a obchodník nebo prodejce na té druhé straně by s ním měl jenom jednat. Těch případů v tom celkovém nákupu třeba pro nějakou korporaci je většina, ale pak jsou přesně ty investiční věci nebo rozsáhlé celky, kdy tam musí být ten odborník, ale šéf nákupu o tom má vědět.
Martin Hurych
Mně někdy přijde, že nákup i z hlediska toho, že interní procesy ještě neexistují, má pocit, že je v té firmě páté kolo u vozu, že se snaží ty informace do firmy strkat jen přes sebe. To u obchodu mnohdy bývalo také, ale u obchodu dnes říkáme, že brzdíš ten obchod. Mně přijde, že takový nákupčí dost dramaticky brzdí ten nákupní proces. Je to tak?
Olga Rinaldi
Není to tak. Já jsem to dělala také. V okamžiku, kdy ve firmě nemáš interní procesy a potřebuješ je jako nákup zavádět, tak jeden z prvních kroků, který uděláš, je, že na sebe koncentruješ právě tuto věc zvenku. Teď se to nedozvíš, ale já mezitím, co my budeme spolu jednat o nějakém business casu, tak já už tam vlastně sleduji, co se dělo v minulosti. My to skutečně analyzujeme, protože jestliže přijdeš do firmy, která zrovna transformuje nebo chce mít profesionální nákup, tak tam já už ti nedovolím, abys šel jednat s někým jiným, protože to spadne tam, kam my nechceme. My boříme ty mosty, které jsou mezi tebou jako prodejcem a mezi interním zákazníkem, což může být třeba šéf údržby. My to chceme zlomit a chceme to postavit jinak. My tě tam zase vrátíme, ale chceme, aby už tam bylo jasně nastavené, za jakých podmínek, jak budete fungovat, kde se to bude ukládat, jak my uvidíme výsledky a jak dokážeme s těmi daty pracovat.
Martin Hurych
To znamená, že v tom ti obchodník paradoxně může pomoct, protože tady není debata o tom vás obejít, tady je debata to celé zrychlit. Když my vás udržíme permanentně v diskusi a dostaneme nějaký více či méně formální souhlas, že můžeme mluvit s tím projektovým týmem, který tam za sebou máte postavený, tak to je vlastně k pomoci procurementu. Je to tak?
Olga Rinaldi
Ano, pro nás je určitě důležité vědět, jak ten byznys na pozadí fungoval a co je tam důležité. Pokud se bavíme o rychlosti, jak zmiňuješ, tak už tam je problém a to už je jeden z varovných signálů, kdy my musíme říct, proč to musí být tak rychle. My to tedy musíme vymyslet tak, aby ta rychlost tam potřeba nebyla. Nejrychlejší je to, když ti zákazník z firmy pošle SMS, že potřebuje do zítra něco dodat a ty mu napíšeš, že si s tím poradíte. To není dobře.
Martin Hurych
Je jasné, že obchodníci tlačí, aby zrychlili svoje obchodní procesy, to je jasné, od toho jsme placení. Druhá věc, kterou často vidím, je, že nákupčí opravdu brzdí nákupní proces, protože spousta klientů mých klientů přijde a řekne, že to potřebuje okamžitě. Okamžitě znamená, že jedeme rigidně nějaký nákupní proces, celé to brzdíme, protože nějakou úroveň kontroly si nákup nepochybně musí nechat, ale de facto v ten moment jde mnohdy proti vlastní firmě. Je to interní zákazník, co sám je hrozně entuziastický a pak nedostává to, co by chtěl, v takových časech, jako by chtěl.
Olga Rinaldi
Když za mnou přijdeš jako interní zákazník, že to potřebuješ rychle, tak se tě zeptám proč.
Martin Hurych
Je to z toho důvodu, že jsem většinou na to nemyslel dřív. To je lidská lenost.
Olga Rinaldi
To je ono, takže pokud vyvoláváme ten dojem, že to zdržujeme, tak je to právě proto, že my chceme nastavit ten proces, nastavit systém tak, abys věděl, kdy máš objednat. Musí být jasné, že když ti ty zásoby klesnou na nějakou hladinu, tak potřebujeme, aby se tady vygenerovala automatická objednávka a šlo to k dodavateli a my pak už o tom ani nepotřebujeme vědět. Zameťte si tedy na svém a pak přijďte kritizovat nákup. My potřebujeme dodržovat ty procesy a musíme vás to naučit, i když pak z toho máme noční můry.
Kdo v nakupující firmě připravuje hodnotící kritéria?
Martin Hurych
Máme tedy nějaký projektový tým, víme, jak máte nastavené vy jako procurement procesy, máme třeba to ERP, které se objektivně do jedné excelové tabulky rovná hrozně špatně. Jak to tedy na vaší straně stavíte? Jak nás posuzujete?
Olga Rinaldi
My ne, ti odborníci a ty k tomu potřebujeme. Potřebujeme ty, kteří posoudí, jestli to řešení, které nabízí firma A, je lepší nebo horší než to řešení, které nabízí firma B. My nejsme ani schopní připravit hodnotící kritéria, protože to neznáme, ale víme, že je po vás chceme. Půjdeme tedy zase za tím projektovým týmem a budeme je tlačit do toho, aby z nich vypadla konkrétní kritéria, která jsou hodnotitelná. Oni to zase neumí vystavit, ale my ano, takže dáme hlavy dohromady a připravíme to. Najdeme potom ty body, které se shodují a dokážeme je hodnotit a jsou interní kritéria, jsou externí kritéria. Externí kritéria, bude o tom vědět dodavatel, interní kritéria, řešíme si to uvnitř. Je toho hodně, ale tohle by neměl žádný nákupčí dělat sám, rozhodně ne.
Může v tom pomoci i dodavatel?
Martin Hurych
Je nějaká šance na tom participovat z té dodavatelské strany?
Olga Rinaldi
Určitě, já to i chci. Já nemám ráda submisivní dodavatele, kteří všechno odkývou a v hlavě si říkají, co je to za hloupost. To je špatně. Já potřebuji dodavatele, který mi řekne, že to nebude fungovat a vysvětlí mi, jak by to bylo lepší. Pokud nákupčí řekne, že dal zadání, oni to musí dodržet a nebude s nimi o tom diskutovat, a nemá k tomu žádný vážný důvod, tak je to špatný nákupčí.
Co když mám proti sobě špatného nákupčího?
Martin Hurych
Co s ním, když stojí proti mně?
Olga Rinaldi
Je to hodně těžké. Vy jako obchodníci to můžete začít řešit tak, že najdete v sobě obrovskou míru pokory a řeknete, že se na to chcete ještě jednou podívat, že je tam něco špatně, pošlete to e-mailem a on se nad tím třeba zamyslí a pak zavolá. Pokud ale narazíte na takového nákupčího, který vám opravdu řekne, že něco chce a chce to dodat, a ty předem víš, že když mu to dodáš, tak za půl roku může přijít reklamace a bude problém mu to vysvětlit, tak je to nezáviděníhodná situace.
Martin Hurych
Takových je tady ale většina podle mě. Není to tak?
Olga Rinaldi
Ne, zavolej mi, když bude takový problém.
Proč se nákupčí se zkušeností ze zahraničí chovají jinak?
Martin Hurych
Já vůbec nepochybuji, že při vyjednávání o ceně jsi Brutus, ale mně to nepřijde nenormální, protože já už jsem to říkal v nějakém podcastu, kde jsem byl jako host. Já rozumím tomu, že dobrý byznys se dělá tak, že obchodník musí draze prodat a nákup levně koupit. Já jsem ve svém korporátním čase měl část, kde jsem vybíral strategické parťáky a lidi, kteří mi byli k ruce. V nákupu se ke svým partnerům chovali úplně jinak a vlastně zjišťuji, že kdokoliv, kdo má zkušenosti z korporátu nebo venku studoval, nákup vidí daleko strategičtěji a jemněji než lidi, kteří říkají, že jediné, co rozhoduje v nákupu, je cena. Vidím to stejně jako ty?
Olga Rinaldi
Rozhodně ano. Já jsem si k tomu také došla, začátky byly o tom, že mám skvělé výsledky, protože jsem tady ušetřila, ale o tom to vůbec není. Je důležitější mít tu cenu konstantní a vědět, že nakupuji nejlépe, jak mohu a že na toho, kdo je na druhé straně a dodává mi, se mohu absolutně spolehnout. To jsou věci, kterých já si naprosto cením a to, co je potřeba pro ten společný byznys. Pokud se jedná o jednorázovou akci, kdy potřebuji koupit něco a jednorázově to použít, tak potom půjdu na dřeň a je mi jedno, kdo mi to dodá, tam potom si můžeme hrát. Pokud je to strategický materiál, tak je potřeba mít spolehlivého dodavatele, který vám o víkendu o půlnoci zvedne telefon, což se bohužel děje. Je to obrovský benefit a ušetří spoustu času, stresu a nervů nákupčímu. Kdo tedy u strategického materiálu jen řeší, že to chce koupit nejlevněji, protože strašně ušetří, tak podle mě dělá velkou chybu a je to jen krátkodobý pohled. Já nevěřím tomu, že to takto nákupčí dělají, věřím tomu, že opravdu o tom ani neví, že tam rozhodují úplně jiné aspekty, než je zrovna cena.
Martin Hurych
Co za další aspekty jsou pro tebe v tom strategickém segmentu důležité kromě ceny?
Olga Rinaldi
Sledovat dodavatele, pokud ty budeš můj dodavatel, tak já tě budu hodně bedlivě sledovat a to pravidelně, protože pro mě bude důležité, jak rosteš, jak funguješ a jestli nemáš nějaký problém. Pro mě tvoje selhání je obrovské riziko, ale je to i proto, že když se začínáš potácet nad propastí, tak abych já přišla, nabídla ti tu pomoc a začali jsme to řešit společně. Jedna z těch důležitých věcí je tedy posuzovat dodavatele podle jeho finančního zdraví, podle toho, jak se mu daří v byznysu. To už je zase něco, o čem si s tebou já budu muset povídat, to je pro mě velmi důležitá věc.
Další jsou samozřejmě podmínky, protože spousta dodavatelů tě dokáže oslnit cenou, ale pak dojde k prvnímu problému, ty potřebuješ rychle servis, ale můžeš jim zavolat až v pondělí. Tady na to strašný pozor. Je to servis, jsou to náhradní díly, k čemu ti bude super vymazlená věc, když náhradní díl ti dorazí za 4 měsíce. To je další, co se musí zohlednit, jak rychle můžeš tu danou věc třeba doplnit těmi spare parts.
Potom je důležité, kdo s tebou obchoduje, kdo je ten tvůj partner, jestli tomu člověku důvěřuješ, jestli on dokáže komunikovat s těmi lidmi, se kterými má komunikovat v tvojí firmě. Je toho hrozně moc a na každý tendr je potřeba se skutečně připravit opravdu velmi důkladně, co všechno je pro mě důležité. Já bych řekla, že jeden z nedostatků, který na nákupu je, že si nedokáží uvědomit, co vlastně od toho dodavatele potřebují.
Martin Hurych
Teď mě napadla taková pošťuchovací otázka. Kolik stojí moje sympatie, o kolik jsi ochotná zvýšit cenu, když ti bude obchodník nebo firma sympatická?
Olga Rinaldi
Ono to není o tom, že zvýším cenu, je to o tom, že ti mohu dát přednost. Není to o tom, že když budeš hodnější, tak přidám 10 haléřů na kus. Pokud se nám někdo vyloženě líbí a zažila jsem to několikrát, líbí se nám přístup, líbí se nám rychlost reakcí, tak mu pomáháme, ale pomáháme s cílem mít toho nejlepšího dodavatele.
Jak nabídnout nákupu novinku na trhu?
Martin Hurych
Pokud jsem na trh uvedl něco, co je něčím lepší, než co na trhu existuje, jak vás mám oslovit? Logicky v tuto chvíli na internetu je hromada informací, tvůj interní uživatel nebo zákazník o tom může vědět a může spoustu věcí vyvolat sám. Mám mu já jako obchodník říct, že s ním nebudu mluvit, protože nejdříve potřebuji mluvit s Olgou, jinak mě Olga zadupe a nedá mi lásku, až to budete nakupovat?
Olga Rinaldi
Ne, klidně s ním mluv, jen se na to zeptej. Když je něco takového, tak je důležité přijít konkrétně s daty. Jestliže ty vyvíjíš nějaký produkt, který by mohl být o něco lepší a užitečnější, než který je aktuálně na trhu, tak ho přines. Určitě, obchodníci, vzorky noste, ukažte, jak to funguje, dejte nám to do ruky, chceme si to osahat. Když přijdeš s tím řešením, tak předlož čísla. Ty jsi připravený na tu firmu, protože tam, kam jdeš prezentovat ten svůj nový produkt, tak víš, co ta firma používá a měl bys už přijít s podklady, kdy řekneš, že používají toto, ale to tvoje jim zvýší efektivitu. Když s tímhle přijdeš, tak my tomu rozhodně budeme věnovat pozornost. Je potřeba tedy mít data, konkrétní data, ukázat, jak to funguje, pustit video, porovnat se stávajícím produktem, dát co nejvíce konkrétních informací. Inovace chceme, jsou rozhodně žádoucí.
Martin Hurych
Ty tedy nechceš, aby se obraceli na tebe, až budou nakupovat, ale dáš šanci převést něco nového?
Olga Rinaldi
Jednou přišel dodavatel a řekl, že s laboratoří vymysleli povrch na krabice, díky kterému jsou ty krabice mnohem odolnější, už se to testovalo a nějak to vypadalo. Za 14 dní to bylo nasazené. Já ty inovace přímo zbožňuji, když to dává smysl, protože chceme být lepší, rychlejší, jít s trhem. Kdo se brání inovacím, tak dělá chybu, je to dinosaurus. Na druhou stranu může se stát, že řekneme, že nám to teď funguje, nemůžeme do toho jít nebo je to tak obrovský zásah do provozu nebo do celé té struktury, že to teď nejde. Já jsem měla problém s tím, když se testovaly různé materiály, protože když testuješ, tak musíš něco zastavit.
Martin Hurych
Kdy to představování nových věcí je nezávazné popíjení kafe s tím interním zákazníkem a kdy už o tom chceš vědět? Řekli jsme si, že když už skutečně vybíráte, tak že tam máte nějaký projektový tým na ty složité věci. Ten projektový tým se musí podle něčeho rozhodovat, jestli tedy do nějaké změny jde, protože oba víme, že lidé nemají rádi dvě věci, status quo a změnu, změna je vždy pain. Ten projektový tým tedy musí cítit, že opravdu něco změnit chce. Každý z nich je svým způsobem profesionál v té dané oblasti, určitě každý z nich brouzdá po internetu v té oblasti, která ho zajímá, takže spoustu informací mají. Ještě předtím, než začne nakupovat ten projektový tým, tak chce nějaké informace z trhu. Je otázka, jestli já jako obchodník se mám vždy vrátit k Olze a zeptat se, jestli už tam mohu, když dostanu kontakt, nebo v rámci veletrhu, newsletteru toho člověka informuji a zpracovávám. Kde je ten limit, kdy už bych měl přijít za tebou?
Olga Rinaldi
Na začátku. Teď jsi mi právě připomněl, že vždy když je strojírenský veletrh, tak jsem úplně trnula, když jsem viděla, kdo všechno z firmy se tam vydal. Kolegové potom přijeli, hodili mi katalogy a nejlepší bylo, když už se domluvili, že chtějí úplně super vodní paprsek, takže ho předobjednali.
Martin Hurych
Já rozumím, že tohle nechceš. Pokud máš být zodpovědná za ekonomické výkony nákupu, tak tohle je samozřejmě pro tebe osobně špatně. Na druhou stranu se nemůžeme ale tvářit tak, že ti lidé v té firmě jsou slepí a že se s nimi nedá mluvit.
Olga Rinaldi
Ať nosí ty inovace, oni jsou ti, kteří mají přinášet, oni jsou ti, kteří mají vymýšlet. Pokud ale najdu dodavatele, který je fajn, má něco, co potřebuji, tak přijdu nebo pošlu e-mail na nákupčí, že je tady tento dodavatel a my ho musíme prověřit, než se s tebou pustí do jednání. My potom řekneme, že to je super, ať s ním jednají a až nás budou potřebovat, tak my jim k tomu vlezeme. Já si myslím, že většina takových věcí právě takto dopadá, oni už to ví, ale je důležité, aby ten procurement byl v té firmě respektován, protože pak nám to funguje. My když máme interní zákazníky, kteří nás nerespektují a chtějí nás jen obcházet, tak na tom proděláváme všichni, jak procurement, tak dodavatel, tak interní zákazník. To bych řekla, že je úplně to největší peklo.
Proč nákupčí na obchodníka přenáší interní problémy firmy?
Martin Hurych
Teď jsi uhodila hřebíček na hlavičku. Já mám totiž pocit, že firmy mají bordel v nákupu, nekompetentní nákupčí a tím, že si nedokáží ukočírovat lidi uvnitř firmy, tak to potom přenáší na obchodníky a říkají, že tam nikoho nepustí a že musí jít přes nákup. Dopustím se kruciální myšlenky, která mi přijde daleko lidštější. Mluví dva lidé na stejné úrovni, kteří mají nějaký zájem, a pak chápu, že ten dotyčný uvnitř firmy, která nakupuje, by měl mít natolik disciplíny a měl by znát ty procesy tak, že řekne, že jsme tady skončili a teď je potřeba jít za nákupčím. Tam se vyjedná cena, případně jestli se to vůbec bude kupovat. Tohle by mi dávalo smysl, ale mně mnohdy přijde, že z toho je potom obviňovaný obchodník, že nedodržuje předpisy, které de facto neexistují, a my tam máme bordel, proto já chci být ten kanál, který to bude směřovat. To přece nedává smysl. Obchodník je často bitý za to, že obchází nějaké interní procesy, o kterých neví, místo aby se člověk zlobil na toho interního zákazníka a toho si srovnal do latě.
Olga Rinaldi
Proč si myslíš, že se zlobíme na toho obchodníka? Pro nás je to právě problém s tím interním zákazníkem, proto já mám na to workshopy, protože toto je to, co té firmě strašně škodí. Ty za to nemůžeš, protože ty to skutečně nevíš, ty se můžeš zeptat a já ti řeknu, zeptej se, protože je to lepší a vyhneš se pak problému.
Martin Hurych
Já vím, ale já učím firmy, které my potom říkají, že když náhodou narazily na někoho, kdo tam měl zájem, tak on nedodržel ty interní předpisy. To nemusí být, že je neumí nebo že neexistují, tam kolikrát je to jen lidská animozita. Já s tím nákupčím mluvit nebudu, protože on tomu nerozumí. Kolikrát ten obchodník má stigma na čele, že on něco porušil, místo aby si to ten nákup vyřešil interně ve firmě.
Olga Rinaldi
Je to i z toho důvodu, že už se to tváří tak, že nám interní zákazník tlačí nějakého svého kamaráda. Pozor na to.
Jak ošetřit fázi návrhu hodnoticích kritérií?
Martin Hurych
Jak tedy ošetřit tu fázi předtím, než vy si začnete dávat dohromady ta rozhodovací kritéria? Pokud já budu čekat na oslovení, tak jsem hodně v pasivní pozici a to se mi jako obchodníkovi nelíbí, protože jsem založením lovec. To znamená, že se snažím ty věci ovlivňovat od začátku do konce. Znovu říkám, že tato epizoda má být o tom, jak to dělat správně a hezky na obě strany. Jak mám tedy přistupovat k vám, abych tobě nešlapal do zelí, do toho výběrového řízení si třeba nezhoršoval pozici, ale zároveň abych vám pomohl ta kritéria vybrat správně?
Olga Rinaldi
To mi zase připomíná, že dodavatel najde něco, co je úplně unikátní jen v jeho případě a hned nám to tam cpe jako kritérium. To se děje, ale myslím si, že je to o komunikaci. My se hyperaktivních obchodníků tak trochu bojíme, ale jak jsem řekla, každý jsme úplně jiný a to, co bude fungovat na mě, nebude fungovat na někoho jiného. Já nechci submisivního obchodníka, který mi odsouhlasí všechno, ale může být někdo, kdo chce skutečně zase toho, který všechno odkývá, i když to třeba není možné. Je důležité tedy vědět, koho máš před sebou a toho si načíst. Proto já třeba nejsem úplně velký příznivec různých školení na téma, jak vyjednávat, která jsou absolutně uniformovaná, jasná, protože je to různé. Záleží na tom, kdo sedí proti tobě a ty musíš být natolik schopný toho člověka přečíst a přizpůsobit se mu. Když budeš jednat se mnou, tak budeš vědět, jak se ke mně dostaneš a půjdeš přímo za mnou. Někdo se s tebou zase vůbec nebude chtít potkávat a řekne, abyste si to vyřešili v provoze a pak ať jdete za ním. To nejdůležitější, co musíme my jako nákupčí zlepšit, je ta komunikace a kooperace s interním zákazníkem. Tam jsou potom ty naše konflikty, boje, které vy vůbec nevidíte, ale jeden to přenáší na druhého a pak samozřejmě celý byznys je na kolenou.
Co jako dodavatel vyžadovat od svého nákupčího?
Martin Hurych
Předpokládejme, že jsme si tedy ve finále plácli s celým tím projektovým týmem a začneme dodávat. Já jsem třeba zvyklý z korporátu, kde mí procurementoví parťáci měli třeba kvartální, půlroční, roční hodnocení dodavatele, kdy ta hodnocení nebyla o ceně, ale o rozvoji toho dodavatele, o transferu. Spousta našich dodavatelů třeba nebyla tak technologicky na výši, jako jsme byli my v korporátu, takže to bylo o technologickém rozvoji, o nějakých debatách, co je potřeba, a pak tam někdy ročně bylo nějaké zhodnocení ceny. Co mám třeba já vyžadovat jako dodavatel od svého nákupčího, abych věděl, že jsem v cajku? Já někomu dodávám, někomu jsem prodal, nákupčímu té protistrany, mého zákazníka. Co já mám za právo požadovat od něj, aby mě pak jednou za rok nepřekvapil a neřekl, že se mu něco nelíbilo? Mám já právo vyžadovat nějaké pravidelné rozvojové schůzky?
Olga Rinaldi
Zjisti si, co hodnotí, on ti to řekne. Když třeba používáme nějaký ten robustní ERP, tak tam samozřejmě jsou důležité dodávky, když je to nějaký projektový modul, tak tam zase řešíme, jak se dosahují různé milestony a jestli všechno běží podle plánu. Pro tebe je důležité vědět, co je hodnoceno, co je pro toho nákupčího to nejdůležitější a určitě se ho ptej, jak jsi to teď řekl. Hodně dodavatelů už to začalo dělat a ptají se a to si myslím, že je naprosto v pořádku. Když se zeptají takovým způsobem, jako ses zeptal ty, tak ti řekneme, tady se vám něco nepovedlo, pojďme se na to podívat, a už je ta diskuse otevřená.
Martin Hurych
Já jsem na to zvyklý, mě spíše překvapuje, že to není mnohdy standard. To, co já vidím, je, něco dodáme, 3 roky to běží, pak se modlím, dostanu dopis, že se to musí přesoutěžit a já nevím, na čem jsem. Obecně vidím, že to vůbec není nastavené, že ani z jedné strany není potřeba nějakého dialogu a to mě hrozně překvapuje.
Olga Rinaldi
Zlepšuje se to. Já bych řekla, že obzvlášť po Covidu jsem to začala sledovat a myslím si, že hodně dodavatelů změnilo svoje chování. Z těch strategických dodavatelů mi každý občas zavolal nebo i poslal zprávu, jestli je všechno v pořádku a jestli fungujeme tak, jak máme. My ta data vidíme, o tom není pochyb, ale žádat o tyto informace je podle mě už teď docela standard.
Martin Hurych
To je dobře, protože já jsem třeba zrovna v tomhle viděl osobně pro sebe velký rozdíl mezi procurementem a nákupčím. Pro mě to jsou úplně jiná slova, pro mě je procurement někdo, kdo je strategičtější, vzdělanější, byznysově zkušenější, zatímco nákup já hodně vidím, že je jednorázový juniorní operatér Excelu.
Olga Rinaldi
To je mi líto, protože tak by to nemělo být. Nákupčí jsou u mě pod procurementem, já jsem šéf procurementu a pod sebou mám buyery, purchasery, nákupčí, to je úplně jedno. Jsou tam senioři, jsou tam junioři, jsou tam administrátoři, jsou tam experti na ERP, u kterých vím, že nepůjdou jednat s dodavatelem, protože to není jejich doména. Je důležité, aby firma dala prostor šéfovi nákupu, aby si ten tým poskládal tak, jak potřebuje. Když máš ERP, tak je absolutní nesmysl mít na nákupu x desítek lidí, protože to je hloupost. Je potřeba využívat ten systém maximálně, jak jde a postupně na těch lidech pracovat a ten tým utvářet tak, aby ta struktura byla rozumná. Nákupčí tam ale jsou a rolí šéfa nákupu je předávat jim to, jak já mám třeba ve zvyku komunikovat s dodavateli a očekávat od nich zpětnou vazbu nebo tu informovanost. Je jasné, že to musí vědět i ti nákupčí, kteří pracují u mě v týmu, abychom byli konzistentní, abychom vystupovali úplně stejně. Když se mi ozve dodavatel, že má problém s nákupčím z mého týmu, protože mu nebere telefon, tak ten nákupčí se to ani nedozví a já ho naopak pochválím za to, že šetří čas. Je tedy skutečně procurement a pod ním jsou nákupčí a není to strategický nákup a operativní nákup.
Martin Hurych
Je to možná jen můj slovník, protože když někdo vystupuje jako procurement, tak většinou má zkušenost z korporátu, má nějaké vzdělání a vidí ten byznys jako byznys. Ví, že když pošle 10 nákupčích na tříhodinovou diskusi někam k dodavateli hádat se o marginální věci, tak že ta schůzka sama o sobě je dražší než ta úspora, kterou mají. Klienty dohání k šílenství, když si nákupčí řekne o zpětný bonus ještě před začátkem plynutí smlouvy vyplacený cash, což se děje. Po skončení výběrového řízení mám klienty, kteří jsou konfrontovaní s tím, že tady je objem, který my vám neslíbíme, ale chceme za něj zpětný bonus zaplatit před začátkem objednávek.
Olga Rinaldi
To bych se styděla, protože to určitě není v pořádku.
Martin Hurych
Abychom skončili pozitivně, kdyby někdo z nějakých příčin přeskakoval na YouTube nebo na Spotify a spoustu věcí neslyšel a následujících pár vět mu utkvělo v hlavě, jak bys tu dnešní epizodu shrnula? Co je pro tebe nejdůležitější, aby si obchodníci odnesli, jak má ideálně správně vypadat naše spolupráce?
Olga Rinaldi
Můj dlouhodobý cíl je zbourat tu negativní hranici mezi nákupem a prodejem. To si myslím, že je špatně a škodí to byznysu. Obchodníci, prodejci, buďte úplně otevření, říkejte nákupu vaše nápady, inovujte, choďte za nimi, ale choďte i se slevami, toho si velmi ceníme, to je jedna důležitá věc. Z toho dneška já si odnáším to, že mám opravdu velkou radost z toho, že ta snaha o to, aby to fungovalo, je a vidím to i na LinkedInu. Vidím to i na LinkedInu, kde zase v té mojí bublině jsou prodejci, jsou nákupčí a začínají spolu diskutovat a já mám z toho velkou radost. Já bych chtěla, aby prodejce viděl, jak funguje nákup, abys přesně v okamžiku, kdy máš dojem, že ti zdržujeme tvoji zakázku, protože si tady hrajeme na nějaké procesy, viděl, že to má smysl, protože jinak to nejde.
Martin Hurych
Slyším tam, že na obou stranách by měla být nějaká férovost a neustálá komunikace. K tomu nám dopomáhej Olga. Děkuji moc a přeji ti, ať se ti tvoje konzultačka rozjede, ať těch poboček, které chceš otevřít, se otevírá dvakrát tolik, než si dokážeš představit.
Olga Rinaldi
Děkuji moc, to bych byla moc ráda. Díky, bylo to super.
Martin Hurych
Tak jste to slyšeli. Ačkoliv se někdy na tom LinkedInu k sobě chováme trochu drsněji, než by možná odpovídalo sociální síti, tak i na druhé straně jsou lidé normálně myslící. Pokud jsme vám dali náhled do toho, jak má procurement v pořádné firmě vypadat, tak jsme naši práci s Olgou udělali dobře. Pokud to tak je, tak tuto epizodu pošlete někomu, komu by se mohla hodit, případně likujte a dejte odběry tam, kde zrovna koukáte nebo posloucháte. Znovu zopakuji svoji první prosbu, pokud se vám líbí, co dělám, tak zvažte, jestli se neupíšete na seznam odběratelů mého newsletteru, kde už je 1 300 e-mailových adres majitelů a ředitelů technických, technologických a výrobních firem. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch nejen v procurementu, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)