Kolik firem doopravdy ví, v jaké finanční kondici se nachází? A kolik z nich dokáže čísla využít jako nástroj pro růst místo toho, aby se jimi nechaly stresovat? Řídit firmu podle čísel může znít suše, ale věřte mi – když to děláte dobře, je to jako mít GPS, která vás dovede přímo k úspěchu.
Většina podnikatelů přitom finanční řízení podceňuje. Spoléhají na to, že dokud mají peníze na účtu, všechno je v pořádku. Jenže to je často iluze. Až příliš mnoho firem žije z ruky do úst, aniž by si to uvědomovaly. A právě tady přichází na řadu otázka: Máte svá čísla opravdu pod kontrolou? Nebo jen doufáte, že všechno nějak vyjde?
Mým dnešním hostem je Václav Nedvídek, zakladatel a majitel společnosti My Value Officer, která pomáhá firmám udělat pořádek ve financích a nastavit systém, díky kterému jejich čísla nejen že dávají smysl, ale hlavně vydělávají. Vašek se specializuje na externí CFO služby a ukazuje, že i malé a střední firmy mohou mít finanční řízení na úrovni velkých korporací – bez zbytečné byrokracie, bez chaosu a bez stresu.
Vašek za poslední dva roky vybudoval tým dvaceti odborníků a pomohl desítkám firem nastavit procesy, které jim umožnily růst, expandovat nebo dokonce zdvojnásobit zisk. V rozhovoru jsme se dostali nejen k praktickým tipům, jak své finance zefektivnit, ale i k příběhům z praxe, které ukazují, jak velký rozdíl může správné řízení čísel přinést.
V této epizodě jsme probrali:
🔸 Jak zjistit, jestli vaše firma finančně krvácí – a okamžitě to zastavit?
🔸 Jak postavit finanční plán, který vás dostane mezi lídry trhu?
🔸 Proč většina firem plánuje špatně – a jak to dělat lépe?
🔸 Jak využít moderní nástroje a umělou inteligenci pro efektivní řízení?
🔸 Co udělat, než firmu předáte dětem nebo ji připravujete na expanzi?
Navíc jsme rozebrali praktické nástroje, které dnes usnadňují správu financí, a ukázali jsme, jak je možné s pomocí automatizace a digitálních systémů ušetřit desítky hodin měsíčně. Vašek také vysvětlil, proč je důležité mít ve firmě finančního parťáka, který vám bude nejen dávat směr, ale i pomůže dělat lepší rozhodnutí na základě reálných dat.
Pokud chcete ve firmě růst, ale čísla vám zatím spíš komplikují život, zůstaňte až do konce. Tahle epizoda vám může otevřít oči a ukázat cestu, jak finance přestat řešit a začít je řídit.
Závěrem Vašek připravil i speciální bonus – šablonu P&L, určenou pro službové firmy. Tato šablona vám pomůže jednoduše a rychle analyzovat vaše příjmy, náklady a zisky. Stačí ji stáhnout a začít používat k lepšímu plánování a efektivnímu řízení financí.
BONUS: FINANČNÍ PLÁN SLUŽBOVÝ
(Kód bonusu: FIPLSL)
FINANCE JSOU SKRYTÁ ZBRAŇ PRO RŮST FIRMY. VYUŽÍVÁTE JI SPRÁVNĚ? (PŘEPIS ROZHOVORU)
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Ten dnešní bude o financích, než k nim ale dojdeme, tak bych na vás měl už tradiční prosbu. Pokud se vám líbí cokoliv z toho, co dělám, tak zvažte, jestli se mi nezapíšete na seznam odběratelů mého newsletteru, kterému říkám Můj notes. Ten v tuto chvíli odebírá už více jak 1 100 majitelů technických, technologických a výrobních firem. Dnes to bude o financích, protože si osobně myslím, že toto téma alespoň moje bublina ne ve všech případech má skvěle zvládnuté. Myslím si, že jestli letos vaši firmu může něco posunout o velký kus vpřed, tak jsou to právě finance. Proto jsem si pozval hosta z nejpovolanějších, dnes je tady Vašek Nedvídek. Ahoj, Vašku.
Václav Nedvídek
Ahoj, Martine.
Představení hosta a jaký finanční princip by měly co nejrychleji pochopit jeho děti?
Martin Hurych
Vašek je zakladatel, majitel a ředitel společnosti My Value Officer. Ty máš dvě děti, tak mě tak napadlo, jaký finanční princip bys chtěl, aby pochopily co nejrychleji, aby byly v životě úspěšné?
Václav Nedvídek
Mně by se líbilo, kdyby pochopily, že by měly mít vyšší příjmy než výdaje a to je podle mě základ.
Co dělá My Value Officer?
Martin Hurych
Ty už jsi tu byl okolo 2 let zpátky, takže pro ty, co mě objevili později a nemají chuť chodit zpátky do historie, pojď nám říct, co děláte v My Value Officer a jak ses k tomu dostal.
Václav Nedvídek
My Value Officer už je teď taková malá skupina, děláme primárně externí finanční management. Máme v týmu řadu externích CFO, pomáháme malým a středním podnikům posouvat jejich finance. Nastavíme reporting, plány, forecasty, pomáháme být pravou rukou toho majitele, byznysovým parťákem a pomáháme mu řídit tu firmu přes čísla. Přidali jsme za ty 2 roky k tomu malou účetní kancelář, kterou teď rozvíjíme.
Martin Hurych
Tvoje ambice je mít jednu z největších konzultačních firem v oboru, je to tak? Má se velká čtyřka bát?
Václav Nedvídek
Pokud se bavíme o externím CFO, kterým se profilujeme, tím se cítíme trošku zvláštní, tak určitě. Tam si ani nemyslím, že to je tak těžké, že když si tam najdeme ten svůj blue ocean, tak tam asi jsme top, ale i v rámci poradenských společností bychom chtěli vyrůst. Velká čtyřka, to je hodně nadnesené, ale v rámci České republiky a v rámci těch dalších poradenských společností bychom chtěli být vidět.
Na která čísla se MVO zaměřuje, když chce zjistit stav firmy?
Martin Hurych
Nebuď skromný, když jsi tu byl poprvé, tak jsi byl sám, dnes je vás cca 20. Já občas v tom pozitivním slova smyslu zakopnu o tvé klienty a nechtěl bych tě moc chválit, ale ta chvála opravdu odevšud jde. Kdybych si jako majitel firmy řekl, že ty finance pojmu teď jinak, že jim začnu rozumět a že si chci zkontrolovat, v jaké je moje firma kondici, tak bych měl projít asi velmi podobným cvičením, které děláte vy, když nastupujete do nové firmy. Na co se v první řadě soustředíte, když chcete vědět, v jaké ta firma je kondici a jestli do toho vůbec chcete jít?
Václav Nedvídek
Když koukáme na kondici firmy, tak jedna z těch kolonek, které zkoumáme, je finanční zdraví. Vezmeme si rozvahu, výsledovku, koukáme, jak je ta firma financovaná, jestli je zadlužená, jestli je financovaná vlastním kapitálem, případně je tam nějaký investor, kde jí visí peníze. Záleží, co to je za industry, jestli má většinu peněz někde v pohledávkách, v zásobách nebo má velký hmotný majetek, jak je rentabilní, jakou má rentabilitu aktiv, jaký má třeba pracovní kapitál, jakou má likviditu. Nekoukáme jen na poslední rok, většinou si bereme až 3 období, plus třeba ještě někdy historicky alespoň do nějakých výkazů na velká čísla koukneme na 5, 10 let zpátky, abychom tam měli tu dlouhou linku. Myslím si, že ta rozvaha je hodně podceňovaná, že na to ty firmy nekoukají. Když řeknu, že jsem IT společnost a mám light business, tak to není důležité, ale když jsem výrobní společnost nebo e-commerce business a nakupuju velký balík zásob, tak to má relativní důležitost. Samozřejmě tedy koukáme na to odvětví.
Druhá je výsledovka. Tam už je důležité opravdu v čase koukat, jak rostou tržby a jak v souvislosti rostou všechny ostatní náklady. To znamená, jestli třeba ta ziskovost roste, klesá v absolutní hodnotě, v poměrové hodnotě, jaká je hrubá marže a jaký je třeba poměr nákladů na obchod, marketing a jak se jí to vrací. To je to první, kdy koukáme na to finanční zdraví.
Pak to dáváme do nějakého kontextu třeba i finančního řízení té společnosti. Koukáme na plány, koukáme, jak se jí toho daří dosahovat a koukáme, jaké má systémy na zpracování dokladů, kde má všechna data a jestli ty výstupy dávají smysl. Koukáme, jestli to má v nějakém manažerském pohledu a jestli ti společníci nebo ty klíčové osoby jsou schopné se na základě toho rozhodovat.
Z toho, jak je ta firma finančně řízená a jak je na tom finančně, se koukáme na to, kam až my ji dokážeme dostat. Když to bude společnost, která je stomilionová a má 40 milionů zisk, 50 milionů zisk a má dobré finanční řízení, tak my samozřejmě tuto společnost zas až tak daleko nedokážeme dostat. Naopak když ta společnost je rostoucí, ziskovost třeba malinko klesá nebo pokulhává a finanční řízení není v té kondici, nemají ta data pravidelně, měsíčně, týdně, není tam ten best practice ekosystém finančního řízení, reportingu, plánování, tak tam ta příležitost pro tu firmu je obrovská. Pokud to ta společnost nedělá a má tam ten potenciál i v tom finančním zdraví, kde to malinko pokulhává, tak potenciál tu firmu dostat během roka, dvou na nějaké dvojnásobky ziskovosti je velký.
Co bych si měl zkontrolovat jako majitel?
Martin Hurych
Já věděl, že jste profíci, protože ty jsi tady vyjmenoval prakticky všechno, okolo čeho jsem kdy šel. Dnes to bude taková trochu bonboniéra pro všechny úrovně mé bubliny. Kdybych nějakým způsobem s finančním řízením začínal a donedávna jsem celou firmu řídil pohledem na účet, je nějakých 5, 7 čísel, které bych si měl zkontrolovat, abych pochopil, že opravdu musím zavolat tebe nebo tvé lidi?
Václav Nedvídek
Za ty 2 roky jsme si vygenerovali takovou hezkou strukturu výsledovky, kterou já říkám, že by ten majitel měl vidět. My už na to máme i takový dotazník, kde se ptáme na různé věci typu, jaká je hrubá marže, což si myslím, že je jedna ze základních metrik, kterou by měl vědět ten majitel. Velmi často ale na začátku neví. Kolik mi generuje obrat můj byznys minus nějaký přímý náklad, prodávám za 100, nakupuji za 50, nebo je tam nějaká výroba, tak jsou tam další náklady nebo prodávám lidi, takže mám projekt za milion.
Když sečtu mzdové náklady lidí, kteří mi na něm dělají, tak je to 600 tisíc, takže ta marže je ten rozdíl, těch 400 tisíc, je to 40 %. Toto číslo je strašně důležité znát a pak je fajn vědět, což velmi často také neví, protože v tom účetnictví se to ztrácí na různých účtech, náklady na obchod a marketing. My koukáme i třeba na čas těch majitelů, který tomu věnují, protože podle mě to je také důležité. Když majitelé polovičním jobem a někdy celým tím jobem věnují čas obchodu a business developmentu, tak to by tam také mělo být vidět. Ani ty běžné náklady nejsou vidět, rozpouští si to na nějakých účtech typu služby, kde jsou všichni, typicky jsou tam ajťáci na IČO, jsou tam služby, které já potřebuji v kanclu, a jsou tam i ty náklady na obchodníky. Do toho tam jsou nějaké provize, takže oni nevidí ten detail.
Je tedy potřeba vidět krásně hrubou marži, vidět tyto produktivní náklady, protože mi k něčemu přispívají, k tomu jsou jednoznačně dané. Já do nich investuji, protože chci vyšší výnos v budoucnosti, chci více prodat. Pak je to ten zbytek, ty režie, tak v nějakém rozumném detailu, ne na 150 řádcích, ale nějakých 6 základních položek jako nájem, konzultanti, IT a dole ten zisk. Já bych měl tu firmu vidět v tomto jednoduchém byznys modelu a vědět, jak funguje. Tady dávám nějaké peníze na to, abych si vygeneroval výnos, mám nějaké dlouhodobé cíle, k tomu to směřuje, proto to dělám. Tady mám nějaké náklady na to, abych tu firmu obhospodařil, to jsou ty režijní náklady a tady je ten vršek, kdy chci jasně dodat tu službu na ten trh co nejefektivněji v porovnání s konkurencí. To, že mám hrubou marži 60 % a konkurence 40 %, znamená, že dělám něco dobře. Buď mám dobré kontakty nebo nakupuji levně, prodávám draze nebo mám super technologický postup a dělám to kvalitněji. Takto já tu firmu musím vidět, vědět, v jakých objemech to funguje, kde je bod zvratu, kam chci jít, jaký je můj cíl a co mě k tomu vede a kde na základě toho cíle někde ušetřím, kde tu režii mohu držet furt, kde mi to stoupne a kde musím přidat. Tento pohled je strašně důležitý.
Jak často majitel nezapočítává svůj čas do nákladů firmy?
Martin Hurych
Chtěl bych rovnou navnadit, že výsledkem tohoto podcastu bude i bonus, kde je připravená trošičku širší struktura a dá se použít, ale my se k tomu bonusu ještě určitě vrátíme. Jak často se ti stane, že čas majitelů vůbec není ve výkazech a díky tomu dost dramaticky zkreslují výkon vlastní firmy a mají pocit, že mají pod sebou Porsche a kdyby započítali všechny náklady sami na sebe, tak to bude Dacia?
Václav Nedvídek
Já nedokáži říct to číslo, ale je to velmi časté. Jeden majitel chtěl prodávat firmu, myslel si, že má asi 30 milionů zisk a že dostane 7x tolik a byl rád, že je na nule. Může být ale i e-commercový byznys, kde třeba cash flow versus zisk je velmi rozdílný a je tam negativní. Velmi často tedy přijdeme do firmy, kde je to třeba i naopak, že ten majitel si myslí, že má velký problém, ale ono to tak není. Má totiž někde vázané ty peníze, třeba typicky v zásobách, ty nejsou úplně neprodejné, jenom má ten byznys model nedomyšlený z hlediska cash flow, ale jinak je ten byznys ziskový. Někdy je to obráceně, ten byznys je cash pozitivní, typicky nějaký SaaSový byznys. Ten byznys cash má, může dělat rozhodnutí na základě toho cash flow nebo na základě toho bankovního účtu, ale ten byznys model není dobře postavený a v nějakou chvíli ho to doběhne.
Proč mít představu o finanční cestě k naplnění firemní vize?
Martin Hurych
My jsme oba ve Scaleupboardu, kde lidi vedeme k tomu, že mají mít nějaký BHAG, Polárku, cíl, vizi, každý si to pojmenuje nějak jinak. Dost často vidím, že ty lidi k tomu ještě dotlačíme, oni si před sebe nakreslí, co by chtěli dělat, jak by to chtěli dělat, kam by to chtěli dotáhnout, ale podle mě vůbec nemají představu o té finanční stránce cesty k tomu danému cíli. Vidím to špatně?
Václav Nedvídek
Je to tak. Jedna věc je si dát ten velký high-level cíl, že za 3 roky chci mít pětinásobný obrat a to je půlmiliarda a ziskovost 20 %. Druhá věc je pak si rozplánovat na rok, rok a půl, na měsíce detailně a pak třeba na 3 roky výhledově a dát do toho ty strategické projekty, které plánuji, všechny ty hiringy a všechny ty investice. Musím si naplánovat, co od nich očekávám, kolik mě to bude stát, kde budu muset trošku přitvrdit v cash flow a sehnat si financování. To musím řešit dopředu, protože to nejde řešit ten den. Když je to bankovní, tak na to musím být nějak připravený, když je to investor, tak na to musím být jinak připravený. To už je relativně sofistikované a podle mě je to takový vždy balvan, který nechce ten majitel řešit. Řekne si, že má tenhle cíl a rozplánuje si to, ale je to takové velmi hrubé. Zase to nechci shazovat, někdo má třeba nějaký promakanější finanční plán, ale je to disciplína udělat dobrý finanční plán, abys na základě něj měl vystavěné ty parametry.
Všichni si myslí, že je důležité to trefit. Já neplánuji, protože já to nikdy netrefím, v životě jsem to netrefil, tak to nebudu dělat, ale důležité je tam mít za tím ty parametry. Proč to mělo být +10 milionů nějaký rok? Chtěl jsem totiž investovat do obchodu, obchodníků a ti mi měli něco přinést nebo do marketingu a to mi mělo něco přinést. To musí jít vyloženě do toho detailu a v tu chvíli já jsem schopný zjistit, proč mi to třeba nevyšlo. Tady jsem špatně onboardoval obchodníky a teď musím zavolat Martinovi Hurychovi, který mi to napraví. Už to netrefím, ale můžu si udělat forecast, zpřesnit si to a jedu dál. Kouzlo toho je, že když si to nakreslím, tak to pak mohu řešit včas. To je vždy ten největší problém, že oni neví, takže to řeší pozdě a za 6 měsíců ti náklady ujedou, jedeš jiným směrem a neděláš ty rychlé akce.
Martin Hurych
Já jsem z generace, která ještě pamatuje pětiletky, všechno naplánované na 5 let. Já jsem se tomu hrozně smál a pak jsem přišel do angloamerického korporátu a první velké překvapení bylo, že v korporátu se plánuje daleko přesněji a na daleko delší dobu. Mladší generace ti dnes řekne, že plánovat nemá smysl, protože svět se mění tak rychle, že vlastně nevíš, co s tím. Co bys těmto škarohlídům řekl? Jak se k takovému plánu chovat?
Václav Nedvídek
Jedna věc je nějaký osobní mindset, že někoho nebaví plánovat osobní věci, takže k tomu nebude mít pozitivní přístup. Když už je to ale firma, tak ta firma je podle mě existující jednotka, podnikáme za účelem dosažení zisku a ten zisk už samo o sobě je měřitelná veličina a tu já rozpadnu na všechny výnosy a náklady. Do toho detailu jsem schopný jít a pokud chci podle mě podnikat na úrovni, tak to prostě musím dělat, jinak to nejde.
Co je k tomu fajn dodat, není to plánování jen pro plánování, ale já na základě toho si mohu plánovat kapacity, přiřazovat odpovědnosti těm lidem a nastavit jim KPI. Já vlastně díky tomu řídím celé to podnikání a moc si nedovedu představit, že bych tohle nedělal a to jsme malá firma. Vůbec nevím, jak bych to odřídil, jak bych odřídil ty lidi, co bych jim měl říct, že se bude dít ten příští rok. Budeme dělat tento projekt a snad to vyjde. Myslím si, že bychom od toho mohli chtít +5 milionů nebo si zlepšit hrubou marži. Pokud si tam nedám to KPI, teď je hrubá marže 40 a chtěl bych na konci roku mít 45 a ten další rok 50 a nedám tam tu zodpovědnost tomu člověku, který bude mít ten klíčový projekt, tak to je taková jízda naslepo. Ono to třeba bude lepší, já neříkám, že to nemůže vyjít, že je tam nějaká možnost náhody nebo se to stane jinak. To se stalo nám, my jsme to trefili, ale došli jsme tam jinak, protože tam, kde jsme doufali, že to bude více, to bylo méně, a tam, kde jsme na to nespoléhali, tak to bylo více. To se stane a můžeš si to rozebrat a ta informace je strašně cenná pro ten další rok a pro to plánování. Je to tolik cenných informací a už jen i ten proces toho vzniku, když do toho zahrneš ty další lidi, to je skvělé cvičení.
Jak mít finanční přehled, ale nebýt brzdou?
Martin Hurych
Já to vidím úplně stejně, já říkám, že jsem sám a mám tým satelitů. Já si neumím představit, že bych si toto cvičení neudělal. Moje P&L má okolo 120 řádek, protože chci vědět, co se mi v té firmě děje, a to, že už to koncem února nevychází, znamená, že alespoň vím, kde zatáhnout za brzdy nebo kde přidat. Co také sleduji, že mnohdy majitele firem brzdí, je, že finance jsou poslední věc, která se často dává z ruky. Jak si postavit třeba kompetence v týmu nebo finanční řízení tak, abych neměl pocit, že mi ujíždí vlak? Spousta lidí to má tak, že má pocit, že když řídím finance, když si nechám banku, když si nechám toto výkaznictví, tak vlastně vím, co se mi ve firmě děje. Jak se od toho oprostit, jak získat sám více času, jak to dát profíkům, ale pořád mít prst na tepu doby?
Václav Nedvídek
My na těch našich zakázkách máme vždy styčného důstojníka, což nemusí být majitel, ale ten klíčový člověk je ten majitel, management, se kterým se bavíme a potřebujeme to s ním diskutovat. Ono to není tak, že to někdo úplně rozhodne za něj, ale podle mě to, co on potřebuje, je říct, že má nějaký plán, nějaké varianty, historicky to bylo takhle a on to potom rozhodně. To je ten parťák a toho podle mě potřebuje každý. Je fajn tam mít někoho, kdo ti dá tu challenge, a to je role, kterou my děláme přes externího finančního ředitele. Jsou majitelé, kteří chtějí vědět větší detail, někdo chce vědět opravdu jen high-level dashboard, ale jsou majitelé, kteří chtějí jít do detailu a naopak i do detailu ještě pod tu výsledovku dál. Chtějí vědět, co je ztrátové, co je ziskové, proč to tak je a to už je o mindsetu toho majitele. Vždy by to ale mělo být tak, že dostane nějakou zprávu, informaci a on je ten, který to rozhodne, jen tam má toho parťáka, se kterým to řeší. On to úplně nepustí.
Martin Hurych
Na strategické úrovni to vlastně ani pustit nemůže. To, co vidím já, je, že mnohdy majitel dlouho řeší opravdu dennodenní operativu, podpisy, hromady věcí až po banku. Jak si to zařídit na té dennodenní úrovni, abych měl důvěru v to, že se mi nikde nic nepoztrácí, firma mi jede, kam má a já se opravdu mohu věnovat třeba měsíčně nebo kvartálně těm velkým rozhodnutím?
Václav Nedvídek
To už je o procesní stránce věci, nastavit si nějaký schvalovací mechanismus. Dnes jsme se o tom bavili, funguje digitalizace, automatizace, máme na to systémy, Wflow, Digitoo, Taxy, Capitain.
Martin Hurych
K tomu se ještě dostaneme. Jak by to tedy mělo za tebe vypadat třeba pro výrobní firmu, 100 milionů obrat, co bys navrhl tam? Jak by si to mohl teoreticky majitel zařídit procesně, aby to nebylo příliš náročné pro něj?
Václav Nedvídek
Je potřeba si nastavit nějaký postup toho, co schvaluje, do jaké míry. Vždy musí dát asi někomu nějakou míru delegace toho, že pod nějakou částku mě to nezajímá, dost si tím pomůže. Pokud by i tohle nechtěl, tak schválí všechno, ale jde alespoň o to, aby to bylo automatizovaně. Mělo by to být v nějakém systému, nějaká představba před ERP, že uvidí všechny doklady. Já si v jednom dni v týdnu schválím doklady, někdo mi to řekne nebo mi to přijde do e-mailu, někdo mi připraví platby, jsou připravené v bance a já to jen autorizuji. Udělám si třeba náhodnou kontrolu nebo si nastavím kontrolní mechanismus předtím a jde o to si nastavit ten postup takový, aby mi tam někde něco neuniklo. Jde o to, aby mi tam účetní někde něco nepřipravila a já jsem neschválil nějakou platbu, která by odešla někomu jinému, aby mi tam neunikla nějaká velká faktura. Jde o to jen nastavit si procesně ten mechanismus, což v dnešní době už jde relativně jednoduše díky moderním technologiím přenést i do úplně malé firmy. Já už bych toho také řešil dost, kdybych to neměl automatizované a neměl na to někoho, kdo mi to předžvýká a neměl tam nějakou kontrolu. Zabralo by mi to už sakra dost času, byly by to desítky hodin. Díky automatizacím a těmto postupům to mám v rámci hodiny, dvou měsíčně.
Martin Hurych
Jak reálně toto je už vžitá praxe a jak je to pořád science fiction? Ty vidíš firmy napříč různými odvětvími, proto se na to ptám, protože to, co vidím třeba ve výrobě, tak digitalizace papírování rozhodně nepokračuje tak rychle jako digitalizace třeba obchodu.
Václav Nedvídek
My si myslíme, že to všichni mají, protože jsme v té bublině i těch firem, které digitalizují, automatizují, všichni to mají kolem. Realita je taková, že když vyjedeš někam do regionů, tak to tak není. Upřímně i u těch větších firem je to samozřejmě těžké, protože žijí dlouhodobě v procesech, které jsou analogové, nejsou digitalizované a ty to mají zavést těžší než já, když si to zavedu v malé firmě bez nějakých velkých aktiv a procesů. Pro tu firmu to je těžší, ale vidím, že to řeší později, než by mohly. Když už máš pak 350milionovou výrobní firmu a ta teprve teď migruje z Pohody, což je účetní software, který je typický pro malé firmy a má velká omezení, a nemá tam třeba ten schvalovací mechanismus, tak je to těžké. Do určité míry je to odůvodnitelné tím, že ta firma už je velká a zavést to tam je velký balvan. Druhá věc je mindset těch lidí, kteří to tam dělají dlouho. Ono to není lehké, protože jsou tam ty nástroje, někdo je musí aplikovat a těm lidem se nechce. To je typická lidská nátura, že když něco děláš postaru a jsi na to zvyklý a i když ti to trvá déle, tak něco nového se ti dělat nechce. Když jsi zaměstnanec, tak ti to je tuplem jedno, spíše se bojíš naopak toho, že ti to sebere práci.
Martin Hurych
O tom, že lidé nemají rádi dvě věci, jedno je status quo a jedno je změna a jak náročný je change management, jsme si tady také povídali. Já jsem tady měl připravenou drzou otázku, jestli kovářova kobyla chodí bosa, ale vypadá to, že ty máš ve své firmě proces řádně vyladěný.
Václav Nedvídek
Nemyslím si, že dělám něco zbytečně navíc. Jsou určitě věci, které bych mohl ještě zautomatizovat, zdigitalizovat, dělám teď podcasty a nemám to promakané jako ty.
Jak může vypadat moderní digitalizované finanční řízení?
Martin Hurych
Jak to tedy vypadá u profíků? Pojď třeba těm, kteří ještě chodí s šanony, ukázat, jak může vypadat moderní finanční řízení, co se třeba procesů a nástrojů týká. Před vysíláním jsme si povídali o umělé inteligenci, já to teď použiji jako příklad. Já mnohdy vlastně netuším, k čemu se to dá použít a co od toho očekávat, kde jsou ty mantinely nebo ty hranice. Když mám šanony a vůbec netuším a když tě poslouchám, tak si říkám, že ten Vašek se zbláznil, to je něco, co funguje v Americe, pojď nám říct, jak to máš nastavené ty.
Václav Nedvídek
To finanční řízení je proces od zpracování dokladů přes nějaké zpracování těch dat, která z toho vzniknou, na nějaké hromádky, do nějakého reportingu, ideálně manažerského. Samozřejmě z toho vzniknou výkazy a pak jsou nějaké plány, to je ještě nadstavba na to. Potom je tam někdo, kdo to interpretuje a to je celý ten cyklus toho finančního řízení. V určitých částech si pomohu, ale vždy tam potřebuji lidskou ruku. Proto jsme se i bavili o tom, že si myslím, že vždy ten lidský element tam bude potřeba.
Řada činností vymizí, takže se ta role bude možná shlukovat třeba do jednoho člověka, ale typicky na tom začátku si pomohu hodně, protože jsou systémy typu Digitoo, Wflow, teď nové Taxy a Capitain. To jsou systémy, které typicky mají tu umělou inteligenci, neuronovou síť, která ti vyčítá ty doklady a najde z nich ty informace. Budou se to učit i další systémy, všichni to budou mít jako nějakou další integraci, protože to je jednoduše jednodušší tohle udělat. Před těmi 5 lety, kdy se začínalo, to ještě bylo relativně komplikované, dnes už to tak komplikované není, ta umělá inteligence je dál. Ty vyčteš ty informace a ta data se ti dostanou do systému, ještě navíc se ti zaúčtují, protože ten systém už to má naučené. Někdo to jen odkontroluje, účetní tomu dá ten check, ale ušetří si mraky času, takže to je jedna věc.
Sofistikované účetnictví zůstává, nějaké účtování rezerv a dohadných položek, teoreticky se s tím také bude pracovat dál, ale zatím to zůstává. Ušetříš si ale to, že to, co se děje v tom byznysu, z čehož je předobraz ten účetní doklad, který ti to kopíruje, tak se dostane velmi rychle do systému. Máš tam ta data, rovnou se ti to může rozřadit do nějakých středisek, musíš někde tomu dát nějakou směrnici, jak se to tam dostane, kdo to zkontroluje, kdo rozdělí ta střediska, ale pak už se to ta AI naučí. Furt je tam potřeba ten lidský zásah, někdo, kdo to vymyslí, kdo to zkoordinuje, ale spousta těch rutinních činností ty dostaneš do toho systému. Stejně tak je to třeba u obchodu, to někdo ťuká do CRM a máš někde ta data, to už ty systémy umí.
To druhé je pak je vzít a pokud ta data máš už dobře rozkategorizovaná do středisek, jaký obchodník kde udělal co, nějaký detail po regionech, co je marketing, co je sales, tak je to potom velmi jednoduché někam vytáhnout a shluknout. To si myslím, že ani není nic úplně sofistikovaného, na co potřebuješ umělou inteligenci, ale to je ten reporting. Někdo ti to ale zase musí vymyslet, jak to bude vypadat a tam si myslím, že je potřeba už sofistikovanější finanční člověk, ale velmi rychle už to budeš mít. Vždy nejhorší práce je na tom začátku si to roztřídit a pak už to vytáhneš kamkoliv.
Třetí část je to finanční plánování, které kouká do budoucna. Tam už umělá inteligence na základě historie umí pomoct, ale za mě pořád nedokonale. Minimálně ve světě malých, středních podniků se každý rok tak liší a jsou tam nové věci a projekty, které ta umělá inteligence nemůže vyčíst z historických dat. Pomůže si ale ve smyslu toho, že to není tak komplikované, že ti to už ChatGPT navrhne a ty už do toho jenom vkládáš nějaké nové tvoje hinty. Nad tím je ta interpretace, kde podle mě zatím není dokonalá ta umělá inteligence a ten člověk to pořád interpretuje lépe. Byznysově vidí, má přesahy, což ta umělá inteligence ještě neumí, navíc dělá ten follow-up, komunikuje a podobně. To je ta role finančního ředitele. V celém tom procesu si ale na řadě míst pomůžeš automatizací, umělou inteligencí, můžeš tam někde využít roboty a zautomatizovat si jakoukoliv část toho procesu.
Jak nastavit finanční reporting pro a po M&A?
Martin Hurych
Probrali jsme asi základku a střední školu. Mám tady dvě otázky z vysoké. Já jsem nařknutý z toho, že tady jsem hodně pesimistický, ale já nemůžu za to, že se děje to, co se děje. Ve spoustě odvětvích
vidím, že třeba posledních pár let nebyla úplná hitparáda a díky tomu ti, kteří byli úspěšní během těch posledních pár let a mají prachy, se chystají na konsolidaci, akvizice a využívají toho. Ve spoustě odvětvích probíhá velká konsolidace trhu. Řekněme, že bych byl v té šťastné pozici, že mohu tedy někoho nakupovat a konsolidovat. Jak mám třeba nastavit předem strukturu svého finančního řízení na to, abych mohl rychle nějakou firmu začlenit a začít hledat ty synergie, kvůli kterým to vlastně celé dělám?
Václav Nedvídek
V rámci toho procesu si děláš nějakou due diligence. Prvotně víš, proč tu firmu kupuješ z nějakého high-level hlediska, že tam čekáš nějakou synergii, ať už někde v nákladech nebo že si někde pomůžeš. Máš nějakou za tím myšlenku a tu si podle mě ověříš předtím v rámci due diligence, kdy poznáš, jak ta firma funguje. Koukáš na nějaké procesní finanční řízení, jak je ta společnost finančně zdravá a ověřuješ si trošku ty předpoklady, jestli to tam funguje tak, jak sis myslel.
Martin Hurych
Oba jsme asi v korporátech zažili, že když se změnil majitel a někde někoho jsme prodali nebo koupili, tak v řádech hodin nebo dnů tam seděl nový finanční ředitel a zaváděl novou strukturu. Jak tedy postupovat rychle, jestli je dobré to, co dělají ty korporáty, jestli tlačit třeba i v rámci finančního roku na okamžitou změnu a přizpůsobení, nebo jak se k tomu spíše politicky postavit?
Václav Nedvídek
U těch malých a středních podniků bych rozhodně tolik netlačil. Ty korporáty mají k tomu nějaké svoje důvody, ale myslím si, že to tam také zbytečně lámou přes koleno. Je fajn si sjednotit alespoň nějaké základní věci, což je nějaká struktura reportingu. Záleží, co to je za typ akvizice, ale dejme tomu, že někdo to konsoliduje, nebo to dostane jeden člověk, ten nový finanční ředitel, který na to potřebuje koukat. Sjednotí si tedy nějakou strukturu, to jde udělat relativně dobře i alespoň ručně a nějaký velký proces té migrace do stejného ERP a podobně bych nechal až na ad 2. Já si myslím, že to vůbec není v tu chvíli důležité.
Co je ve financích důležité pro předání firmy další generaci?
Martin Hurych
Mám tu asi podobnou otázku. Co si myslíš, že podle tebe je důležitého, když firmu chci předat třeba svým dětem z hlediska finančního řízení? Je tam něco, co bys doporučil?
Václav Nedvídek
Já bych tu firmu z mého hlediska vždy chtěl mít à la best practice finanční řízení. Ono to vypadá hrozně, že to je automatizované, ale já jsem nad tím trošku přemýšlel, že vždy ti majitelé si říkají, že potřebují změnit sales, marketing, svůj mindset a mít leadershipového kouče. To jsou věci, které jsou velmi těžké, které jsou velmi těžko okopírovatelné, že bych se chtěl chovat jako Čupr a být takhle dobrý podnikatel nebo mít skvělý sales. Jde se tam zlepšovat, ale je to v postupných krocích a podle mě stejně nikdy nedosáhneš toho top levelu, navíc v každé firmě je to stejně jiné, jsou tam jiní lidé. Je tedy dobré všechno zlepšovat, ale jde to velmi pomalu.
U čísel si myslím, že je to relativně jednoduché. Já si myslím, že jde si zavést opravdu hezké finanční řízení à la best practice a jde dosáhnout toho levelu, jako to má Rohlík nebo nějaká jiná velká firma. Stejně tak bych doporučil asi v jakékoliv situaci to tam mít, mít tam měsíčně tu manažerskou výsledovku, mít ty plány, porovnávat si to, dělat pravidelně forecasty a mít na to ty schůzky. Je dobré mít tam tu měřitelnou strukturu, mít na to navázaná nějaká KPI, aby všichni věděli, kam směřují. Ten základ nastavit je relativně jednoduché, je to jen otázka času. Některá firma má velký bordel, tak holt ten projekt trvá 8 měsíců, některá je malá, a tak ho uděláme za 3. Dosáhnout ale té úrovně korporátu díky všem těm aplikacím a zjednodušením je za mě poměrně snadné. Já si kolikrát říkám, proč to ty firmy nedělají. Čísla si nekonkurují s těmi dalšími segmenty, protože já přes čísla koukám na celou tu firmu a jsem schopný měřit jak obchod, výkonnost, marketing, tak hrubou marži či ziskovost. Koukám přes ta čísla na celou tu firmu a velmi jednoduše ji posunu dál.
Kdybych tedy chtěl předávat dětem, tak je potřeba mít všechno tohle připravené, aby věděly, co dostávají. Typicky těch dětí tam je třeba více, nebo je tam rodina, nebo jsou tam bratranci a každý má jiný náhled. Mít hezky tu historii, vědět ten detail, co se tam děje, co je výnosový byznys, co tu firmu trošku třeba stahuje a mít ten finanční plán je důležité. Je to fajn věc, nad kterou se pak všichni mohou shodnout o nějakém dalším směřování. Jde tam i o to, kam ta firma bude v budoucnosti směřovat, jak bude vypadat za 3 roky. Ten finanční plán k tomu pak může sloužit, že se nad tím shodnou a je to takové směřování, které je jasně dané. Odsouhlasíme si to někde na boardu a jdeme za tím. Jsou za tím ty strategické projekty, víme, co v té firmě fungovalo a to je za mě ta odpověď. Fakticky by k tomu měla směřovat každá firma a je to relativně jednoduché.
A co dělat při mezinárodní expanzi?
Martin Hurych
To znamená, že pokud jsem si neuklidil ve firmě finančně sám pro sebe, tak bych to měl udělat alespoň předtím, než to tedy odevzdám dětem, aby věděly, co dostávají. Vzhledem k tomu, že jsem pochopil, že vyčištění těch střev je důležité, ať děláš, co děláš, tak je následující otázka trochu zbytečná. Co dělat ve finančním řízení, pokud chci expandovat ven? Je potřeba akorát rozmnožit řádky, případně záložky v Excelu a přidat tam další zemi?
Václav Nedvídek
Za mě je to další business case, ke kterému já jen potřebuji ta data, která už třeba mám a jenom přemýšlím nad tím, jaké využiju synergie. Když jdu z Česka, tak tady už mám nějakou svoji centrálu, tak co využiju z té centrály za tu synergii a spočítat si ten business case a mít přesná ta čísla. Dost často se podceňují ty náklady na tu expanzi. Pokud chci expandovat do Polska a bude mě to stát milion, tak většinou to tak není, takže tam to spíše za mě chce tu challenge toho finančáka. Je potřeba říct si ty scénáře a jsou tam spíše ta úzká hrdla toho, že jsem si myslel, že se mi daří v Čechách, tak Polsko bude stejně jednoduché a je to větší trh. Tak to většinou není, takže tam to chce velkou challenge. Dopředu je to samozřejmě těžké, ale alespoň brzy vyhodnocovat, jak se mi daří, co se mi daří, co ne, kam jdou ty náklady.
Mají už firmy naplánovaný rok 2025?
Martin Hurych
Je začátek roku, když se podíváš okolo sebe, nepochybně vy máte všechno naplánováno. Jak si myslíš, že to vypadá ve firmách, je opravdu začátkem ledna plně naplánováno?
Václav Nedvídek
Myslím si, že úplně ne, ale důležité za mě je alespoň, aby to bylo in progress, aby tam byl ten proces. Teď byly 14 dní vánoční svátky a ideálně, než jsme na ně všichni odešli a odjeli, tak jsi už měl hotový finanční plán. Omluva se přijímá u malých a středních podniků, kde to podnikání je hrozně rychlé a nestíhá se, stačí, když to bude in progress a když se to dotáhne v první půlce ledna. Znám ale i větší firmy, kde se plánuje do konce března.
Bonus – struktura manažerské výsledovky
Martin Hurych
To byl můj oslí můstek k bonusu, který jsi připravil, protože pro ty, které jsme dnes zažehli pro finanční plánování a nevědí kudy kam, jsi něco připravil. Co to je, už nechám na tobě, abys nám o tom něco pověděl.
Václav Nedvídek
Já jsem tady mluvil o té struktuře té manažerské výsledovky, takže je to vlastně pěkný provzorcovaný Excel, se kterým se dá pracovat. U těch Excelů je vždy strašně složité to napasovat na ten konkrétní byznys té společnosti. Buď jsi IT společnost, která má 10 obrovských zakázek a získává 2 ročně, nebo jsi prostě e-commerce byznys, který má tisíc zákazníků. Já to mám spíše na ten službový byznys, ale ty parametry se dají použít všude. Výsledkem je hezká manažerská výsledovka a dá se s tím hrát. Když je člověk šikovný, tak z toho dokáže vidět, jak nad tím třeba přemýšlíme a může si s tím pohrát. Můžeš z toho třeba naplánovat kapacity na celý rok.
Jaké jsou plány MVO pro 2025?
Martin Hurych
Šikovní jste, takže pochopíte, jak Vašek přemýšlí a mohu potvrdit, že je to pěkný Excel a trochu se mi zastesklo po mých korporátních časech. Abychom to nějak uzavřeli, před 2 lety jsi byl sám, po 2 letech je vás 20, až si tě pozvu zase za další 2 roky, kde budeš? Už budeš konkurovat té velké čtyřce?
Václav Nedvídek
To si nemyslím. Ve finančním plánu máme naplánovaný nějaký růst. My relativně detailně plánujeme příští rok a pak tam máme nějak odvozený růst. Není to tak, že bychom měli každý měsíc nějaký projekt a to jsme sledovali. Když řeknu, že před 2 lety byl výnosový měsíc nějaký, teď je pětinásobný a
když to tak bude i za další 2 roky, tak budu rád. Ten růst bude menší, bude třeba třínásobný, nebo nebude vůbec, ale to je krása toho podnikání, nicméně v plánech to je. Když to nepůjde, tak holt budeme zjišťovat proč, kde nám to teče.
Martin Hurych
To je hrozně jednoduché, buď musíš více prodávat, nebo škrtat náklady. Já ti přeju, ať se dostanete tam, kde to máš nakreslené, byť ty cesty mohou být jiné, než sis nakreslil. Hrozně moc děkuji za tento náhled a doufám, že za 2 roky tě tu budu mít znovu.
Václav Nedvídek
Budu rád, děkuji moc.
Martin Hurych
Jak jsem říkal, šikovní jste, Excely číst umíte, protože většinou jste technici, analytici, takže to nebude problém. Pokud jsme vás dnes s Vaškem nadchli a zažehli pro lepší finanční řízení a v tomto roce s tím chcete zamávat, tak máte ideální šanci. Bonus, o kterém jsme s Vaškem mluvili, už v tuto chvíli je přilepený všude tam, kde momentálně posloucháte nebo se na nás koukáte. Pokud se vám tento nebo jakýkoliv jiný díl líbil, tak dejte odběry a liky. Určitě zvažte, jestli se mi nezapíšete na seznam odběratelů Mého notesu, což je newsletter, který v tuto chvíli odebírá už více jak 1 100 majitelů, ředitelů technických, technologických a výrobních firem. Já už vám budu jenom držet palce a přát úspěch nejen ve finančním řízení, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)